Vejo muitos advogados falando que querem trabalhar para Startups, querem ingressar neste universo de empresas inovadoras, querem curtir a vibe…

Entretanto, muitos destes sequer sabem o que é vibe, hipe, ICO, pivotar, entre tantos outros adjetivos deste universo singular…

Para ajudar, destaco um artigo de Eric Ries – tido como um dos gurus de Startups na atualidade – publicado na revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, como uma pincelada de conhecimento sobre o tema:

“PROGRAMAS DE CORPORATE VENTURE NÃO FUNCIONAM”

Grandes empresas destroem o que há de mais essencial na cultura das startups, diz o especialista em startups Eric Ries|Por Marisa Adan Gil

O guru voltou. Cinco anos depois de chacoalhar o mundo dos negócios com as teorias revolucionárias do best-seller A Startup Enxuta, Eric Ries retorna com uma nova provocação: está na hora de todas as empresas, de todos os tamanhos, aprenderem a pensar como uma startup. “A alternativa é a irrelevância”, afirma, em entrevista exclusiva à PEGN. Na sua opinião, programas de corporate venture não têm o efeito desejado. Para inovar, é preciso implantar mudanças radicais na estrutura das empresas. Esse é o tema do livro The Startup Way, lançado recentemente nos Estados Unidos. 

O sucesso de A Startup Enxuta fez com que muita gente passasse a chamar você de guru. O que acha disso?
Eu detesto essa palavra, de verdade. A melhor frase que já ouvi sobre isso é do Peter Drucker: “As pessoas te chamam de ‘guru’ porque ‘charlatão’ é muito comprido para colocar nas manchetes”. [Drucker é considerado o guru da administração moderna.] Eu não me vejo como um guru. Para mim, guru é aquela pessoa que diz: “Sigam o meu exemplo e vocês encontrarão a felicidade”. O que eu faço não tem nada a ver com isso. Não estou tentando passar nenhuma mensagem superior. Vamos deixar isso bem claro: estou falando de negócios. O método da startup enxuta cria empresas eficazes do ponto de vista financeiro, pois permite que os empreendedores percebam com mais rapidez quando é hora de pivotar, gerando menos desperdício de tempo e dinheiro. É só isso.

O livro virou uma referência para quem quer abrir uma startup. Como vê o sucesso?
Nunca foi meu plano escrever um livro de negócios. Eu comecei como muitos empreendedores, criando startups no porão da casa dos meus pais. Minhas primeiras empresas foram um fracasso. Só consegui achar o caminho com a IMVU, que segue lucrativa até hoje [fundada em 2004, a rede social reúne 100 milhões de usuários no mundo todo, que interagem por meio de avatares 3D]. Enquanto testava e descartava ideias, comecei a entrar em contato com donos de startups do Vale do Silício. Conversando com eles, vi que ninguém sabia exatamente como funcionava uma startup, ou quais eram as melhores estratégias para crescer. Então, comecei a olhar de perto os sucessos e fracassos e procurar padrões. Essas observações se transformaram em um blog, e mais tarde em um livro. Sabia que estava fazendo algo importante, mas nunca imaginei que teria essa repercussão. Revendo o livro hoje, faria algumas coisas de maneira diferente. Então usei o novo trabalho para avançar na parte teórica e, ao mesmo tempo, mostrar como o sistema funciona na prática, a partir de exemplos reais.

Depois do lançamento de A Startup Enxuta, você disse que nunca escreveria outro livro. Por que mudou de ideia?
Escrever o primeiro livro foi muito doloroso. Achei o processo horrível. Mas ainda não inventaram nada melhor para influenciar pessoas e mudar a maneira como elas pensam. Então, quando senti que tinha algo a dizer, não consegui evitar. O que aconteceu foi que, nos últimos cinco anos, fui chamado para conversar com dezenas de donos de empresas. Muitos deles eram fundadores de startups que haviam adotado o método da startup enxuta e visto seus negócios crescerem, de cinco funcionários para 500 ou mais. Eles queriam saber como poderiam continuar aplicando a metodologia, agora com escala. E havia outro grupo de gestores: CEOs de grandes corporações que me perguntavam se era possível adaptar meus ensinamentos a empresas de grande porte.

 Sabedoria das trincheiras. Todos os anos, Ries organiza em São Francisco a Lean Startup Week, evento que mostra como diferentes empresas estão aplicando a metodologia da startup enxuta

Eles perceberam que podiam aprender com as startups.
O interesse deles me surpreendeu. Fui procurado por CEOs de gigantes como GE e Toyota, e também por empresas que haviam crescido muito rápido, como Airbnb e Dropbox. A pergunta que mais ouvi foi: como podemos usar a criatividade que já existe na empresa para inovar e encontrar novas fontes de crescimento? Comecei a trabalhar com os dois grupos, startups e corporações, para criar sistemas que tornassem possível aplicar as técnicas da startup enxuta a empresas de grande porte. Esse trabalho me fez perceber que havia tocado em algo essencial para os nossos tempos: nunca foi tão importante pensar como uma startup.

Por que diz isso?
Porque estamos vivendo uma época de enorme disrupção e incerteza. Lembro de pensar, no ano passado: “Quando as eleições americanas acabarem, vamos poder voltar ao normal”. E veja onde fomos parar! O tipo de incerteza que existe hoje é muito pior do que qualquer coisa que já vivemos no passado. Então, hoje, toda vez que um empreendedor me diz que tem um plano de cinco anos, eu caio na gargalhada. Porque nós não vivemos em um mundo previsível o bastante para fazer isso. Veja bem, a maioria das técnicas de gestão que aprendemos no século 20 dependem de sermos capazes de prever o futuro com alguma precisão. Sem isso, não é possível cobrar resultados. Na minha visão, é preciso criar novas técnicas que sejam específicas para trabalhar nesse solo tão árido de incerteza.

A gestão como a conhecemos não funciona mais?
A maioria dos empreendedores que conheço não deu a devida atenção a um fato muito simples. O mundo passou por uma revolução digital profunda, que mudou a maneira como produzimos e consumimos. Mas as estruturas das companhias continuam as mesmas. Se você pegar o organograma de qualquer empresa — incluindo as startups mais quentes do Vale do Silício —, verá que não é muito diferente do que era há 20 anos. Não fizemos nada para adaptar nossas técnicas de gestão ao novo mundo. E agora vamos ter de correr atrás disso.

Em The Startup Way, você propõe que a filosofia da startup enxuta seja usada em empresas de todos os tipos. Como isso funciona?
Nos últimos cinco anos, eu vi o método ser aplicado inúmeras vezes, percebi o que funcionava e o que precisava ser aprimorado. Então o que está no livro é uma sabedoria prática, adquirida nas trincheiras. Para pensar e agir como uma startup, antes de mais nada é preciso seguir o princípio da transformação contínua. Não é o bastante ter uma invenção matadora, logo no início da empresa, e achar que já fez a lição de casa. As empresas do futuro inovam sem parar, em um processo de aprendizado que não acaba nunca. Ao fazer isso, conseguem entrar em novos mercados, competir globalmente, reduzir o custo da ruptura e tirar partido das novas tendências tecnológicas. Mas não é um processo fácil. É bem doloroso, para falar a verdade.

Por que é tão doloroso?
A parte mais difícil é fazer com que os executivos mais antigos da companhia mudem seu comportamento. Por que eles iriam querer mudar a maneira como trabalham, se foi assim que construíram uma carreira de sucesso? Nos meus encontros com executivos, eu sempre digo: “Olhe no espelho. Está olhando para o problema. Se quiser mudar a empresa, terá de mudar a si mesmo”. Geralmente eles respondem: “Obrigado por ter vindo” [risos]. Entendo que é difícil para uma grande empresa pensar como uma startup. Mas a alternativa é se tornar irrelevante e morrer.

Qual o segredo das empresas que inovam todos os dias?
Para começar, é preciso ter uma área da empresa totalmente dedicada ao empreendedorismo. Hoje, não há nas companhias um departamento responsável por comercializar novas ideias, aplicar P&D a novos produtos, criar novas divisões. O departamento de empreendedorismo deve contar com um líder capaz de coordenar os diferentes times dedicados à inovação — as “startups internas” espalhadas pela empresa.

Como é o funcionamento dessas startups internas?
São pequenos times que estão integrados ao organograma da empresa, mas trabalham de maneira diferente e independente. Toda vez que surge uma ideia nova — que pode vir de qualquer lugar —, o líder da área de empreendedorismo encarrega uma startup interna de realizar os testes necessários para chegar a um produto minimamente viável [MVP, na sigla em inglês]. Caberá a esse gestor avaliar o progresso de cada uma dessas startups e decidir se estão dando resultados. Essa é a parte mais difícil. Porque, para que as startups funcionem dentro do contexto de uma grande empresa, é preciso criar métricas específicas. E é isso que deixa os gerentes malucos.

Métricas convencionais não funcionam com as startups?
Veja bem, se você dá início a um projeto de inovação, e daí checa como ele está indo seis meses depois, eu garanto que não vai haver nenhum faturamento. Poucos clientes. Nenhum marketshare. Seguindo as métricas tradicionais, o resultado será zero, zero, zero. Daí o time diz para o gestor: “Veja bem, tivemos 0,1% de progresso. É pouco, mas aprendemos algumas coisas. Agora, precisamos de um pouco mais de tempo e dinheiro”. Nesse momento, a maioria dos gerentes simplesmente cancela o projeto. O que eu sugiro é usar um novo tipo de métrica, que chamo de indicador de mudança futura.

O empreendedor posa diante do De Young Museum, em São Francisco, cidade onde vive com a mulher e os dois filhos

Pode dar um exemplo?
Vamos dizer que estou abrindo uma empresa que faz delivery de limonada usando drones. Parece uma ideia besta, mas não é pior do que metade das coisas que eu ouço no Vale do Silício. Pelo nosso plano de negócios, 1 milhão de pessoas vai comprar a nossa limonada. E vão pagar US$ 6, porque vai ser artesanal e incrivelmente cool. Como estamos criando um MVP, vamos apenas montar uma banca. Cem pessoas passam por ali todos os dias. No primeiro dia, ninguém compra. Depois de sete dias, faço mudanças e passo a vender dez copos por dia. Duas semanas depois, pivoto novamente e vendo 25. Então, em 15 dias, as vendas cresceram 10%. Pelo plano, eu deveria estar crescendo 50% por semana. Não cheguei lá ainda, porque não aprendi tudo o que podia. Mas estou fazendo progresso na direção certa. Esse é o nosso indicador.

Hoje é comum as grandes companhias criarem laboratórios de inovação. O que seu método tem de diferente?
A nova moda é abrir um laboratório no Vale do Silício. Você coloca um time lá e fica esperando o milagre acontecer. É como se a empresa fosse aprender a inovar por osmose. Eu diria que existem dois erros fundamentais nessa estratégia: achar que a inovação pode ser delegada a outra pessoa e que ela pode ser criada em um ambiente fora da empresa. O empreendedorismo tem de ser integrado ao tecido da organização. Porque não dá para prever de onde a inovação vai vir. Uma das minhas histórias favoritas do Vale do Silício é a da fundação da Apple. Na época em que Steve Jobs e Steve Wozniak criaram seu primeiro computador, Wozniak ainda trabalhava na Hewlett-Packard. Ele não tinha a menor intenção de abrir uma empresa nova. Queria desenvolver seu computador ali mesmo. Mas, quando tentou convencer seu chefe, ouviu um não. Daí ele foi conversar com gerentes de outras divisões. E todos disseram não. Porque ele era apenas um engenheiro, ninguém importante. Esse é um padrão que se repete muitas vezes: a inovação que vem de um lugar imprevisível e que ninguém reconhece. Se tivermos startups internas encarregadas de desenvolver essas ideias, e um gerente dedicado a medir seu progresso, o resultado é a inovação contínua.

Há quem acredite que conceitos como MVP e pivotagem só funcionam em startups.
Sim, ouço muito esse comentário. Mas, na minha experiência, é totalmente possível aplicá-los a empresas maiores. Não se trata de enxergar a empresa inteira como uma startup gigante. Mas, usando startups internas, é possível testar produtos com uma rapidez muito maior do que uma corporação faria. Foi o que aconteceu com a GE. Quando cheguei lá para conversar, eles tinham um plano de longo prazo para desenvolver um novo motor a diesel e gás natural. Depois de algumas reuniões, chegamos à conclusão de que seria possível lançar um motor bem mais simples em questão de meses, e não de anos, como eles haviam pensado.

Os programas de corporate venture estão ganhando cada vez mais força. Como você vê esse tipo de iniciativa?
Tive uma conversa ótima sobre isso com o diretor de um programa de corporate venture famoso. Ele me disse que tinha observado um fenômeno curioso. Todas as vezes que a corporação se aproximava de uma startup e tentava assimilar a sua cultura de inovação, o que acontecia era exatamente o contrário: era a startup que assimilava a cultura da companhia. Todas as vezes. Bom, isso me diz que há algo estruturalmente errado com esse tipo de programa. O problema é que, quando você leva uma startup para dentro de uma grande empresa, é como colocá-la em um solo hostil. É um ambiente tóxico, não tem como ela crescer ali. Em vez disso, ela vai padecer e morrer. A cultura organizacional das grandes empresas não combina com o jeito de uma startup. São tantas regras, tantas ideias preconcebidas, que qualquer possibilidade de inovação é sufocada.

Os programas de corporate venture cresceram muito no Brasil nos últimos anos.
Bom, eu devo dizer que ouvir isso me deixa bastante nervoso. Eu estive no Brasil apenas uma vez, e só por alguns dias [Ries veio a São Paulo em novembro de 2015 para dar uma palestra no evento HSM Expo Management]. Então não conheço bem o ecossistema brasileiro. Mas posso dizer com certeza que os programas de corporate venture não funcionam. Não trazem inovação para as grandes companhias e destroem o que há de mais essencial na cultura das startups.

O que achou do cenário empreendedor brasileiro? 
No pouco tempo que passei em São Paulo, deu para sentir que a cidade tem uma energia empreendedora muito forte. Já viajei pelo mundo todo, e posso te dizer que isso não é comum. Foi engraçado, porque eu estava em um evento chique para executivos e logo percebi que a maioria das pessoas ali não era de startups. Mas dava para ver os fundadores ali, no fundo da sala, loucos para chegar mais perto. Mais tarde, tive a chance de falar com eles. Em geral, a pergunta que mais ouço em países emergentes é: como criamos um ambiente propício para o surgimento das startups? No Brasil, a pergunta era outra: como fazer com que o ecossistema se desenvolva, para que possamos crescer mais? O conselho que eu daria a um empreendedor brasileiro hoje é: seja qual for a cidade ou a região em que você mora, tente formar um hub de startups local, focado em fundadores, sem depender tanto de investidores ou aceleradoras. É preciso contar com pessoas comprometidas e dispostas a realizar o trabalho duro. Para aqueles que têm planos de sair do país, sugiro que procurem programas como o da aceleradora Y Combinator, no Vale do Silício.

Empreender no Vale ainda é o sonho de muitos empreendedores. Mas as críticas ao ecossistema cresceram, especialmente depois da série de TV Silicon Valley.
De que tipo de crítica está falando? Quem está dizendo isso?

A principal crítica é que as startups do Vale são fundadas por um grupo restrito, que vem das mesmas universidades e pertence à mesma classe econômica.
OK, essa é uma crítica válida. Temos muitos problemas aqui, é verdade. E sei que temos um longo caminho a percorrer. Mas estamos nos esforçando. Uma das crenças mais arraigadas do Vale do Silício é a meritocracia. Acreditamos que boas ideias podem vir de qualquer lugar e que todos deveriam ter acesso a recursos com base em talento, e não no lugar de onde vieram ou foram educados. Tendo dito isso, também é verdade que precisamos nos esforçar mais para garantir que todos realmente tenham acesso a esse capital. Para mim, a solução é focar no jeito de pensar e de agir de uma startup, que não está restrito a uma localização geográfica. Nossas práticas e ferramentas podem ser usadas em qualquer lugar, por qualquer pessoa, e há um esforço muito grande para garantir que seja assim.

Outro mito muito questionado hoje é o do fundador visionário, que seria responsável pelo sucesso ou pelo fracasso de uma startup.
Eu discordo de que a figura do fundador seja um mito. Uma startup precisa de um líder visionário para ser bem-sucedida. Nenhuma das técnicas descritas nos meus livros — a experimentação rápida, o método científico, a inovação contínua — faz sentido se o empreendedor não tiver uma visão do que pretende alcançar. No Vale do Silício, somos obcecados com a visão da empresa, e com o fundador capaz de executar essa visão. Isso não vai mudar.

O final de The Startup Way traz uma espécie de manifesto. Você diz que as startups devem se empenhar para criar uma economia mais inclusiva e sustentável.
Todos nós precisamos trabalhar para isso. Para criar essa nova economia, temos de enfrentar uma das maiores ameaças à saúde das empresas, que é a epidemia de short-termism [visão de curto prazo] que vivemos. Depois de passar anos conversando com CEOs e empreendedores, percebi que a maioria das empresas sofre com as pressões de metas imediatistas. Trata-se de uma visão que impede o crescimento, a inovação e a geração de valor. Para resolver esse problema, fundei uma nova empresa, a LTSE, ou Long-Term Stock Exchange. A proposta da LTSE é criar uma nova bolsa de valores para o mercado americano, com regras diferentes, que incentivem investidores e gestores a adotar metas de longo prazo. [Nesse momento, a LTSE busca a aprovação da Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos para começar a funcionar. A iniciativa conta com o apoio de investidores de peso como Marc Andreessen, um dos primeiros a apostar no Facebook, e Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e do PayPal.] Hoje, os mercados públicos de ações estão quebrados. E isso afeta todas as empresas. Está na hora de alguém criar ruptura nesse setor e facilitar a vida do empreendedor. Eu espero que essa seja a minha contribuição para a economia do futuro.

Fonte: https://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2018/03/programas-de-corporate-venture-nao-funcionam.html

Interessante não? Uma visão abrangente sobre o que temos hoje no mercado.

E você? Já está preparado? Já sabe como agir?

Não deixe pra amanhã! O futuro pertence aqueles que sonham e executam seus sonhos!

Sucesso!

#FraternoAbraço

Gustavo Rocha
Consultoria GustavoRocha.com  |  Gestão, Tecnologia e Marketing Estratégicos
Robôs  |  Inteligência Artificial  |  Processo Eletrônico

(51) 98163.3333  |  gustavo@gustavorocha.com  | http://www.gustavorocha.com