JurisWay - Sistema Educacional Online
 
É online e gratuito, não perca tempo!
 
Cursos
Certificados
Concursos
OAB
ENEM
Vídeos
Modelos
Perguntas
Notícias
Artigos
Fale Conosco
Mais...
 
Email
Senha
powered by
Google  
 

Governança Corporativa: soluções para a sucessão e conflitos nas empresas familiares


Autoria:

Diego Viscardi


Advogado em São Paulo/SP. Consultor Sucessão Familiar, Planejamento Patrimonial. Pós-Graduado Direito Empresarial PUC/SP. Autor do Curso Apostilado: Holding Patrimonial-Vantagens Tributárias e Planejamento Sucessório diegoviscardi.adv@outlook.com www.holdingfamiliar.adv.br

envie um e-mail para este autor

Resumo:

O artigo tem como objetivo discorrer acerca da Governança Corporativa no âmbito das empresas familiares, onde abordará as vantagens que sua inserção propiciará ao grupo familiar.

Texto enviado ao JurisWay em 02/02/2015.



Indique este texto a seus amigos indique esta página a um amigo



Quer disponibilizar seu artigo no JurisWay?

Resumo

            O presente artigo tem como objetivo discorrer acerca do instituto da Governança Corporativa aplicada no âmbito das empresas familiares, visando estabelecer um regramento que possibilite um convívio harmônico entre o fundador, sucessores e administradores, sempre levando em consideração os conflitos que o momento da sucessão pode propiciar ao grupo familiar.

 

1- Introdução

            Dados obtidos perante as Juntas Comerciais apontam que quase 90% das empresas existentes no Brasil possuem natureza de empresa familiar. A maioria dessas empresas, excluindo-se as grandes corporações e multinacionais, não possuem qualquer esboço de profissionalização em sua estrutura administrativa e na sua gestão.           

Destarte, o instituto da Governança Corporativa vem ganhando importância nas relações e estruturas empresariais, seja para empresas de grande, médio ou pequeno porte, seja empresa familiar ou não. Com o escopo de propiciar aos envolvidos um regramento de convívio entre sócios, acionistas, fundador, sucessores e administradores, bem como a perpetuação do negócio ao longo das gerações a Governança Corporativa possibilita aos envolvidos adiantar-se aos possíveis conflitos no momento da sucessão do fundador da empresa, haja vista que o momento de passar o bastão e a escolha de seu sucessor será definida ainda em vida, deixando tudo documentado através dos instrumentos societários pertinentes.

            Desde já, é importante destacar o conceito de Governança Corporativa, descrito pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC):

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade. (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC. Código de melhores práticas de governança corporativa. 4. Ed. 2009.)

            O conceito de Governança Corporativa trazido pelo IBGC é amplo e deixa evidente os verdadeiros objetivos que a sua implantação propicia as empresas: a interação e convívio harmônico entre os fundadores e órgãos de gestão da sociedade visando a perenidade da empresa no tempo.

            Deste modo, os pilares da Governança Corporativa estão pautados nos seus 4 princípios a saber: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa.

            Apesar da sua importância para a continuidade e perpetuação das empresas familiares é sabido que esse tema ainda é de pouco conhecimento e divulgação entre os empresários, sendo o mesmo tratado com receio haja vista que o momento de tratar a sucessão do fundador é sempre um tabu entre o fundador e seus herdeiros. O fundador fica receoso em tratar desse tema, tem um pré-conceito que ao transferir o controle para um herdeiro, ou para um profissional de fora da família os negócios podem desandar, pode ser mudado a cultura, a filosofia e as diretrizes que por ele foi implantada ao longo dos anos.

            A quebra desse paradigma é de suma relevância para se iniciar a implantação das normas de Governança nas empresas familiares, pois o cerne da questão recaí sobre o patriarca, onde o mesmo deve ter a compreensão e entendimento que o momento de passar o bastão é essencial para o bom desenvolvimento do trabalho.

            Sendo assim, tecidas as noções preliminares acerca do tema adentraremos aos conflitos que podem existir no momento da sucessão e os principais mecanismos utilizados atualmente pelas empresas familiares.

 

2- O lugar do herdeiro: quotista/acionista ou gestor?

            Nas maiorias das empresas familiares existe um importante e inevitável questionamento. Sou filho do dono, tenho direito a receber as quotas/dividendos e concomitantemente participar da administração?   A resposta para esse questionamento é complexa é deve-se levar em conta diversos aspectos aplicáveis ao caso concreto que podem influenciar o rumo que a instituição deve tomar em relação aos herdeiros sucessores.

            Neste panorama, é característica da natureza humana que os herdeiros sucessores desejam ocuparem cargos importantes de direção na empresa. Normalmente em empresas que possuem diversos herdeiros o filho mais velho começou a trabalhar com o patriarca ainda no início do negócio, quando ainda não era tão lucrativa a atividade e certamente hoje já possui algum cargo de direção, seja por merecimento, seja por gratidão do patriarca. Essa questão pode gerar conflitos na companhia, visto que os demais herdeiros imaginam e acham que por direito também irão participar da gestão da sociedade. É nesse aspecto que entra em campo as normas de Governança Corporativa. No caso da empresa não possuir nenhum instrumento de regramento para o ingresso na administração todos os herdeiros se acharão no direito de participar da gestão empresarial. Essa questão é de extremo perigo para a saúde e vitalidade da empresa, haja vista que nem sempre todos os herdeiros possuem know-how, capacidade e conhecimentos para administrar um negócio.

Um dos principais objetivos da governança é estabelecer a distinção entre a quem será herdeiro quotista ou acionista ou herdeiro gestor, podendo claro, todos serem titulares quotistas/acionista e gestores sempre levando em consideração suas qualidades e competências.

Neste sentido é importante citar o entendimento Roberta Nioac Prado:

Desde cedo, é importante ter presente que jovens herdeiros devem ser treinados para entender suas posições de herdeiros, seja como gestores, seja como sócios, controladores ou minoritários. É necessário desenvolver nos herdeiros e sucessores a consciência de que é muito distinta a situação de um sócio controlador, de um sócio minoritário, de um sócio executivo e de um familiar que não é sócio nem executivo. Mas que todos têm um papel relevante na família e na empresa. (VÁRIOS AUTORES, 2013, p. 45).

 

            Deste modo, desde cedo é relevante para a empresa, para o patriarca e para os herdeiros o entendimento que nem todos podem ou querem participar da gestão da sociedade. Pode o patriarca ter o desejo e imaginar que a sua sucessão será estabelecida com todos os filhos administrando seu negócio em conjunto, com poderes equalizados, onde impera a igualdade. Só que essa condição raramente é aplicada. Pode-se existir herdeiros que construíram carreiras em outras áreas, que possuem seus próprios negócios, ou até mesmo que não possuem nenhum interesse em administrar a empresa, tendo interesse tão somente em receber suas quotas e retirar os dividendos. Ocorrida essa situação pode ocorrer outros conflitos na sociedade. Os herdeiros que participam da administração e estão no dia a dia da empresa querem ter sua remuneração maior que os herdeiros que somente são titulares de quotas e consequentemente receberão além de dividendos, pró-labore em remuneração ao seu trabalho na companhia. Essa situação caso não seja bem explicado pode gerar desentendimentos, prejudicando a atividade e a lucratividade.

            Diante do exposto acima, deve a família desde logo inserir no contexto da empresa normas de governança com o objetivo de deixar claro e bem definido o papel de cada herdeiro e as condições e requisitos para assumir um cargo na direção, evitando dessa maneira a ilusão de que somente pelo fato de ser um familiar que poderá ser um diretor ou executivo. Inseridas tais normas, a empresa estará protegida de eventuais conflitos no preenchimento de cargos, protegendo o caixa e consequentemente a lucratividade da instituição.

 

3 – A escolha do sucessor: herdeiro ou profissional não familiar?

            Um dos grandes desafios do fundador, ou seja, do patriarca é a escolha de quem será o seu sucessor, a pessoa responsável por manter a filosofia e cultura da empresa, bem como o sucesso e a lucratividade da instituição. Essa situação geralmente se mostra embaraçosa. Imagine um fundador que possui mais de um herdeiro, e ao menos dois deles são igualmente capacitados. Como se dará a escolha? E se existirem diversos herdeiros e o patriarca escolher somente um para ser gestor, como os outros aceitaram essa decisão? Imagine também se em determinada família não exista herdeiros com a capacidade desejada pelo patriarca para ser o administrador, como comunicar aos herdeiros e fazer os mesmos aceitarem que será contratado um profissional não familiar para ser o gestor da companhia? Tudo isso são questões que podem ocorrer no momento da sucessão e profissionalização de uma empresa. São questões que devem ser tratadas com sutilidade e inteligência, sempre a fim de evitar maiores conflitos entre os herdeiros.

            Nesta toada destaco a lição de Roberta Nioac Prado:

Diferenças de culturas e crenças tendem a gerar prerrogativas familiares fundadas em princípios distintos, tais como privilegiar o filho mais velho, o filho homem mais velho, o filho mais competente, o filho mais esforçado ou o filho menos capaz. Em alguns casos, a lógica é simplesmente seguir a lei, ou as necessidades pontuais de cada herdeiro ou mesmo da empresa. Embora também seja de se ressaltar que algumas famílias não seguem nenhuma lógica, fundando-se apenas em vieses emocionais, como por exemplo, privilegiar um filho simplesmente porque ele é o mais querido. Nesses casos, em geral de patente injustiça e irracionalidade, as disputas familiares e empresariais tendem a ser quase insolúveis. (VÁRIOS AUTORES, 2013, p. 31).

 

            Para a escolha do sucessor o patriarca deve sempre levar em conta a capacidade e competência dos herdeiros, deixando de lado as afinidades e preferências pessoais. É sempre indicado que os herdeiros comecem a se integrar com a empresa desde cedo, passando por todas as áreas existentes, chão da fábrica, logística, área administrativa, etc,  até chegar a um escalão mais elevado. Os herdeiros conhecendo todas as características e todas as áreas da empresa, caso sejam escolhidos para um cargo de direção terão conhecimentos técnicos sobre a empresa e poderão exercer suas funções com mais qualidade e segurança. Não adianta o patriarca escolher um herdeiro para ser um Diretor Financeiro somente por gratidão, se o mesmo nunca interagiu e não tem experiência alguma com finanças e com o setor contábil. Certamente essa situação causará prejuízos.

            Mesmo que existam herdeiros que o patriarca considere competentes para a sua sucessão, é recomendado que se estude a possibilidade de contratar um profissional não familiar para a administrar a empresa. Não é porque sou filho do fundador, que possuo filiação genética, que serei tão bom quanto meu pai. Confiar a sucessão de uma empresa aos herdeiros somente por esse fato é método que já se mostrou ineficaz.

            É extremamente prejudicial a uma empresa que os cargos de direção sejam direcionados tão somente a membros da família fundadora, seja da segunda ou terceira geração. Esse nepotismo acaba com as chances da empresa possuir profissionais qualificados que possam contribuir para a perenidade da empresa, haja vista que ao observar que os cargos de direção sempre são preenchidos pela consanguinidade e não pela meritocracia, dificilmente bons profissionais aceitarão adentar em uma empresa sem um devido plano de carreira fundado na sua competência.

 

 4 – Principais instrumentos da Governança Corporativa aplicado as empresas familiares

Em determinadas empresas familiares, seja por necessidade, seja por livre arbítrio é sempre mister que se profissionalize a administração da empresa ou das empresas que fazem parte do grupo. Deste modo, trataremos abaixo de alguns instrumentos da Governança Corporativa utilizados para a profissionalização da administração por meio da criação de alguns instrumentos particulares a saber: a constituição de holdings, o Conselho de Administração, o Acordo de Acionista/Quotista, o Protocolo Familiar e a Diretoria Executiva.

Estritamente ligado a profissionalização da gestão da empresa familiar está o tema do planejamento sucessório e da constituição de holdings familiares. Para que a total profissionalização seja efetuada de maneira satisfatória é sempre plausível que seja inserido em conjunto com as normas de governança a implantação de um planejamento sucessório.

O planejamento sucessório de modo simples e objetivo pode ser conceituado como o mecanismo jurídico que permite a determinada pessoa ainda em vida estabelecer regras para a transferência e sucessão de seu patrimônio para seus herdeiros. A ferramenta utilizada para a elaboração do planejamento sucessório é a constituição de holdings familiares. E o que seria uma holding familiar?

Nos dizeres de Edna Pires Lodi e João Bosco Lodi pode-se conceituar a holding familiar como:

Holding familiar: Visa separar os grupos familiares, simplificando o topo administrativo das operadoras. Evita que conflitos naturais de um grupo interfiram nos demais e, principalmente, castiguem a operadora. Evita que um expressivo número de quotistas fique brigando e depredando a empresa. (LODI, EDNA PIRES, 2011, p. 51).

Com a constituição de holdings familiares existe a segregação do poder de decisão, visto que após todo o processo não mais as pessoas físicas serão titulares de quotas na empresa operacional, mais sim suas holdings, ou dependendo do caso concreto tão somente a holding controladora. Deste modo, a atividade da empresa operacional fica estritamente ligada ao seu objeto social, ficando as questões que podem ocasionar conflitos entre os herdeiros no âmbito das holdings. Após a implantação do planejamento sucessório com a constituição das holdings familiares é que se entra propriamente dito os instrumentos da governança corporativa.

Em primeiro plano trataremos do Acordo de Acionista/Quotista. Previsto no artigo 118 da Lei 6.404/76 o Acordo de Acionista regula a compra e venda de ações, preferência para adquiri-las, exercício do direito a voto, ou do poder de controle. Nos ensinamentos de Waldecy Lucena, o Acordo de Quotista, também conhecido como Acordo de Acionista pode ser conceituado como:

Trata-se, o acordo de acionistas, de um contrato submetido às normas comuns de validade e eficácia de todo o negócio jurídico privado, concluído entre acionistas de uma mesma companhia, tendo por objeto a regulamentação do exercício dos direitos referentes às suas ações, tanto no que concerne ao controle como ao voto dos minoritários ou, ainda, à negociabilidades dessas ações.  (Waldecy Lucena, Sas Sociedades Anônimas – Comentários à lei, 2009, p. 11130).

O Acordo de Quotista é um instrumento também aplicado para empresas familiares, seja Limitada ou S/A. No acordo é possível estabelecer regras de diversos assuntos tais como: direito de voto, distribuição dos dividendos, cessão de quotas ou ações, direito de preferência na aquisição, poder de controle, obrigações e deveres de cada herdeiro, clausula de não concorrência, ingresso e saída dos herdeiros. Com um acordo bem elaborado o grupo familiar fica blindado de possíveis conflitos, aumentando a segurança jurídica para os envolvidos.

Outro instrumento utilizado, é o Protocolo Familiar, que pode ser conceituado de acordo com as lições de Roberta Nioac Prado:

Esse documento tem por objetivo, fundamentalmente, estabelecer os valores, princípios, costumes, conduta pessoal, conduta social, conduta patrimonial, conduta empresarial, da família na empresa e na sociedade. Deve ainda refletir os interesses das famílias dos acionistas, tendo como missão, entre outros aspectos, zelar pela segurança e favorável evolução do patrimônio e do relacionamento da família, devendo ser sustentado pelos valores familiares e culturais que se pretende preservar. (Direito, gestão e pratica: empresas familiares: governança corporativa, governança familiar e governança jurídica/coordenadora Roberta Nioac Prado –2011. p. 45).

O Protocolo Familiar é usual nas empresas familiares, haja vista que pode ser lavrado somente com pessoas físicas. Nesse instrumento as partes somarão esforços para assegurar a continuidade da missão dos fundadores, perpetuar e ampliar o patrimônio da do grupo empresarial e da família, ampliar ganhos conjuntos, viabilizar um modelo de gestão profissionalizada que garanta satisfação e sucesso coletivo e, ainda, assegurar sempre investimentos em negócios que contribuam para o desenvolvimento do país e da sociedade em geral.

A Diretoria Executiva pode ser conceituada como um órgão da administração que atuará de forma colegiada, conforme estipulado no contrato social ou sempre que assim exigirem os interesses da sociedade. Seus membros são denominados de Diretores e atuarão de maneira individual nos limites de suas respectivas atribuições e poderes fixados no Contrato Social e no Regimento Interno da Diretoria Executiva. A Diretoria será composta de no mínimo 03 (três) membros, podendo ser sócios quotistas ou não.

Por fim a constituição de um Conselho de Administração para o grupo familiar pode propiciar uma segurança maior ao patriarca. Se o mesmo possui o escopo de transferir a gerência operacional da empresa a seus sucessores e ficar restrito tão somente a decisões mais relevante o patriarca pode ser nomeado o presidente do Conselho de Administração, tendo o total controle acerca das decisões mais complexas e importantes para o rumo da empresa.

Neste sentido saliento a lição de Angela Rita Franco Donaggio e Alexandre Di Miceli da Silveira:

O Conselho de Administração é o elo que liga os acionistas à gestão diária do negócio, sendo responsável pela supervisão dos executivos e pela tomada de decisões mais importantes, incluindo-se as estratégias, de investimento e financiamento. A existência de um Conselho de Administração ativo, independente e bem informado está entre os principais mecanismos de governança corporativa de qualquer empresa, familiar ou não. (VÁRIOS AUTORES, 2011. p. 124).

Deste modo, a aplicação desses instrumentos de governança corporativa no grupo familiar possibilitará uma profissionalização na administração da sociedade, possibilitando maior segurança na continuidade da empresa e uma maior credibilidade perante o mercado.

 

5 – Vantagens da governança corporativa

            Uma boa governança corporativa propicia a empresa familiar uma segurança jurídica e a perenidade da empresa para as seguintes gerações. Com as questões de gestão totalmente decididas e documentadas através dos instrumentos societários a empresa familiar ganha credibilidade perante o mercado e perante os órgãos públicos, haja vista que existe a certeza que aquela instituição cumprirá todos os seus acordos firmados com clientes, credores e fornecedores.

            Nesta toada também podemos citar a lição de Domingos Ricca e Sheila Madrid Saad:

São diversas as vantagens de uma boa governança corporativa para empresas familiares:

         Reduzir os riscos do processo de sucessão;

         Controlar e gerir os negócios familiares por meio de um Conselho de Administração, assegurando ao fundador o direito de se afastar, paulatinamente, das operações, sem comprometer a performance e a continuidade da empresa;

         Desenvolver treinamento para sucessores, por meio de sua participação no Conselho, e proporcionar mais chances de estabilidade da empresa e dos negócios, não dependendo da pessoa do fundador para isso;

         Proporcionar, aos principais acionistas ou sócios, condições de atuação e participação na gestão das empresas e dos negócios, não estando, necessariamente, envolvidos nas operações, conduzidas por equipes profissionais;

         Melhorar a qualidade da gestão por meio da contribuição de conselheiros da família e conselheiros externos qualificados e reconhecidos no meio empresarial; (RICCA, 2012, p. 42).

 

Deste modo, com normas rígidas e sólidas de governança a empresa e os familiares possuirão maior segurança jurídica no desenvolvimento da atividade empresarial, haja vista que tudo o que concerne à sucessão, administração e gestão estará devidamente decidido e documentado, evitando dessa maneira eventuais conflitos entre os sucessores.

 

6 – Conclusão

            Diante do exposto, no atual contexto das empresas familiares no Brasil, o instituto da Governança Corporativa ganha cada vez mais relevância. Um dos maiores objetivos do patriarca e fundador da empresa familiar é fazer seu negócio perpetuar entre as gerações deixando seus herdeiros em uma situação econômica confortável após sua morte.   Neste prisma, a elaboração de um planejamento sucessório adequado e a inserção das normas de governança pode propiciar ao patriarca a realização desse seu objetivo.

            Com normas de sucessão e governança bem definidas os herdeiros possuirão maiores responsabilidades para a manutenção do patrimônio, a empresa estará mais protegida e possuirá maior credibilidade perante o mercado.

            Sendo assim, a elaboração de um planejamento sucessório e a inserção de normas de governança visando a profissionalização da empresa são institutos lícitos, eficazes e seguros para garantir a perenidade e perpetuação do patrimônio familiar para as gerações futuras.

 

AUTOR: Diego Viscardi.Advogado. Consultor em Planejamento Sucessório e Governança Corporativa. Bacharel em Direito pela Faculdade de Direito da Alta Paulista – FADAP. Pós-Graduando Lato Sensu em Direito Empresarial na Fundação Getúlio Vargas FGV-GVLaw. Experiência na área de consultoria tributária, planejamento sucessório e implantação das normas de governança corporativa para empresas familiares. Experiência na elaboração de pareceres nas áreas sucessória, tributária e societária. Colaborador em empresas de consultoria. Responsável pela elaboração de contrato social de constituição de holding familiar e patrimonial. Autor de artigos jurídicos com enfoque na a área de sucessão familiar e governança.

E-mail: diegoviscardii@hotmail.com

 

 

 

REFERÊNCIAS

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC. Código de melhores práticas de governança corporativa. 4. Ed. 2009. Disponível em: . Acesso em: 02.02.2015.

LODI, Edna Pires – Holding/Edna Pires Lodi, João Bosco Lodi. 4. Ed. rev. e atual. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

LUCENA, Waldecy – Das Sociedades Anônimas – Comentários à Lei, v. I, Rio de Janeiro, Renovar, 2009.

RICCA, Domingos – Governança corporativa nas empresas familiares: sucessão e profissionalização/ Domingos Ricca, Sheila Madrid Saad; (colaboradores) Thatiana Pecoraro Ricca, Roberta Barbosa Secco. São Paulo: CLA Editora, 2012.

 

VÁRIOS AUTORES – Aspectos relevantes da empresa familiar: governança e planejamento patrimonial sucessório/ organizadora Roberta Nioac Prado. – São Paulo: Saraiva, 2013. – (Coleção direito em contexto).

VÁRIOS AUTORES – Direito, gestão e prática: empresas familiares: governança corporativa, governança familiar e governança jurídica – São Paulo: Saraiva, 2011 – (Série GVlaw).

Importante:
1 - Conforme lei 9.610/98, que dispõe sobre direitos autorais, a reprodução parcial ou integral desta obra sem autorização prévia e expressa do autor constitui ofensa aos seus direitos autorais (art. 29). Em caso de interesse, use o link localizado na parte superior direita da página para entrar em contato com o autor do texto.
2 - Entretanto, de acordo com a lei 9.610/98, art. 46, não constitui ofensa aos direitos autorais a citação de passagens da obra para fins de estudo, crítica ou polêmica, na medida justificada para o fim a atingir, indicando-se o nome do autor (Diego Viscardi) e a fonte www.jurisway.org.br.
3 - O JurisWay não interfere nas obras disponibilizadas pelos doutrinadores, razão pela qual refletem exclusivamente as opiniões, ideias e conceitos de seus autores.

Nenhum comentário cadastrado.



Somente usuários cadastrados podem avaliar o conteúdo do JurisWay.

Para comentar este artigo, entre com seu e-mail e senha abaixo ou faço o cadastro no site.

Já sou cadastrado no JurisWay





Esqueceu login/senha?
Lembrete por e-mail

Não sou cadastrado no JurisWay




 
Copyright (c) 2006-2019. JurisWay - Todos os direitos reservados