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ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE PESSOAS


Autoria:

Rafael Blazius


Gerente Comercial, Gestor Empresarial (MBA Gestão Empresarial - FGV), Bacharel em Direito (Universidade Paranaense).

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ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE PESSOAS - Resumo retirado de http://rblazius.wordpress.com/

Texto enviado ao JurisWay em 31/10/2011.



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ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de pessoas baseia-se em gestão de desempenho e não de funções, onde o verdadeiro líder tem o enfoque de transmitir entusiasmo aos liderados, deve possuir competência incontestável, coerência no discurso e nas ações, englobando com organização estas principais características para atingir seus objetivos.

A Gerdau possui um projeto de gestão de grupos semi-autonomos de trabalho, também implantados pela Souza Cruz na década de 70. Linguagem da alta diretoria para os funcionários de produção. Buscando difundir sua cultura de gestão. Onde o operador de ultima linha, é um facilitados do provimento das condições de ação do que das condições de chefe.

Isto busca descentralizar o gerenciamento da operação, ate a base, preparando a base, investindo em operadores técnicos e gerentes indicadores de negócios, índices de estrago, ciclos de estoque, aproveitamento de matéria-prima, até mesmo custo e eficiências.

Estes indicadores são gerenciados pelos operadores e não mais pelo supervisor, que na verdade é um “coaching”, é um orientador.

Auto-gestão: Exercícios gerenciais e influência na motivação.

Cenário Organizacional Atual

Competências alteraram de forma á exercer, mas não a forma de agir e liderar. Ambiente de competição acirrada. Expansão de mercados e bens de consumo, em contrapartida com ciclos de existência menores, contudo com alguns produtos mais adequados aos novos mercados e perfis de consumo.

Facilidade de acesso á comercialização de produtos e serviços devida a imitação dos competidores. Excesso de produtos e recursos.

Esta exigência de modelos de negócios e inovação serve como um viés para esquivar-se das barreiras de entrada, necessitando, para tanto, de uma constante busca de desenvolvimento constante de novas capacidades.

Escassez de Mao de obra, substituir por outros recursos, exp. IBM, há rotatividade alta, por conta de contratações jovens e remuneração baixa, contudo, possui uma modelagem empresarial, em que as pessoas são facilmente substituídas. Existindo, assim, uma cultura muito forte e desenvolvida para suprir esta falta.

Jamais alguma geração de trabalho preocupa-se tanto com a qualidade de vida, quanto esta geração atual. (Geração X).

A geração de Veteranos, nascidos entre 1922 á 1945, no período entre as grandes guerras. Valorizam muito o comprometimento e a lealdade, consomem e investem de forma conservadora. Este mais se adequou á lógica do que á ciência.

Posteriormente, surge a geração Babyboomers, nascidos entre 1945 á 1965, workaholics, valorizando o crescimento profissional e status, aliando-se em busca de objetivos. Ficaram responsáveis pela re-organização do capitalismo e adequação da cultura para direção. Fazem vínculos com a empresa, necessitam de justificativas ponderadas para tomar decisões.

Já a geração X, Nascidos entre 1965 á 1977, gostam da informalidade no trabalho e buscam equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Contudo, tem respeito á direção, contudo com inicio da tecnologia, com um acesso a liderança sênior. Quando focadas mostram induzíamos, contudo, necessitando de feedbacks para melhorias.

Após isto, temos a geração Y, nascidos entre 1977 á 2000, com traços mais psicossociais com presença de ações voluntariadas, procurando um maior alinhamento de sua qualidade de vida com o trabalho. Tendo maior flexibilidade para o trabalho. Onde ela acaba unindo melhor o trabalho com a felicidade. Pois o superior não é visto como uma autoridade, mas sim como um igual ao seu meio, isto devido á educação que teve pela descendência da geração.

Atualmente diversas grandes empresas estão desenvolvendo programas internos de desenvolvimento de talentos, buscando formar carreira melhor estruturada.

Iniciando, primeiramente, pelo mercado o qual exige esta mão de obra mais bem preparada. Posteriormente por conta de que há a necessidade de reter este profissional bem preparado para manter-se nas funções e manter a qualidade de trabalho.

As competências iniciais do lideram alteram-se tanto, pois o grau de intensidade das competências tem mudado muito, por exemplo, a velocidade da decisória, a lida com pessoas mais bem informadas.

Contudo, a natureza das competências essenciais são sempre as mesmas, contudo com algumas alterações peculiares, exemplo a visão organizacional, a influência que atualmente exige maior flexibilidade, “coathing”, que o exemplo o funcionário do TI que aplica “coathing” em seu superior.

A essência de gestão é semelhante á competência de empresas multinacionais, grupos comerciais, médias e pequenas empresas. A motivação para o trabalho é que deve ser atingida de forma satisfatória. A visão e a lógica do negócios são os mesmos.

Assim, notamos que as competências são mais distribuídas, devendo o liderar aliar estas habilidades para atingir os objetivos da empresa. Desta forma, une-se o conhecimento com a habilidade de influenciar. Ele deverá ser admirado como pessoa, quanto a postura gerencial.

Inicialmente as empresas prestigiavam as pessoas com conhecimento técnico para a produção do produto ou desenvolvimento do serviço. Contudo, estas pessoas acabam não tendo a capacidade gerencial, sendo direcionadas a técnicos seniors, mas não gerentes, sendo igualmente respeitados, estes são conhecidos como chefe “Y”.

A Petrobras, por exemplo, supervisores seniors (extremamente técnicos), entraram porque a empresa é vencedora e tem capacidade de crescimento. Mesmo com o processo lento de evolução.

A empresa Petróleo Ipiranga, tem um pacote flexível de benefícios, onde cada qual escolhe o que melhor lhe agrada.

A Caterpillar Brasil, (uma das 50 melhores empresas para executivos trabalhar) tem a pratica de gerir talentos em todas as faixas etárias prontos para preencher vagas em cargos de chefia que surjam ao longo do tempo.

A mulher no papel da liderança

Segundo Sally Helgesen, as mulheres, ao exercer o papel de liderança nas organizações tem em comum:

® Possuem maior valor ao relacionamento julgam o sucesso da empresa conforme a qualidade de relacionamentos dentro delas.

® Preferem uma comunicação direta.

® Por serem outsiders, sentem-se confortáveis com a adversidade, e trazem a essência dos valores que devem ser mais valorizados.

® Usam sua experiência pessoal para o exercício da liderança.

® Elas não se conformam com a liderança tradicional baseada em fatos, valorizando mais o ser e o fazer do que a posição.

® Preferem liderar mais a partir do centro que do topo, buscando estruturar suas organizações para refletir isto.

® Fazem freqüentes e significativas perguntas sobre o trabalho que desempenham e o valor que ele possui.

O bom gestor de pessoas auxilia as partes interessadas no negocio á encontrar satisfação no processo.

 

 

 

 

Pesquisa Warren Bennis (Livro: Líderes – Estratégia para assumir a verdadeira liderança, editora Harbra, mais respeitado consultor dos EUA) Competências relacionadas a papéis e funções gerenciais.

Concluiu através de entrevistas com 90 executivos seniors, são 5 competências básicas ou categoria de competência, as quais fazem a diferença, pois que, são quesitos apresentados por todos os pesquisados. Quais sejam a seguir.

Segundo o professor Hélio Mansueto Machado Neto, os melhores líderes possuem as 5 competências básicas e a Motivação para influência.

Visão, capacidade de refletir sobre a forma de priorizar, analisar e sintetizar as informações. Oportunidade de melhoria, forma de realizar o processo. Aproveitando as oportunidades de melhorias de processo. Determinação para trabalhar preventivamente com base e para objetivos e resultados.

Compromissos, entrega de conjunto de objetivos de forma integral, aliada com influência na empresa no que é estratégico em sua atividade. De que forma a empresa poderá desempenhar de forma melhor.

Se todo operador entender sua atividade como sendo uma empresa, qualquer que seja o seu nível profissional, as empresas serão mais bem sucedidas.

Arquitetura (Desenho e otimização de processos e meios), priorizar atividades que agregam valor, alinhar a visão, objetivos e metas organizacionais de forma que esta forma seja alinhada para atingir o fim da empresa. Simplificação nas operações, melhoria continua e obtenção do comprometimento dos atores envolvidos.

Comunicação, possuir paixão pelo que acredita de forma a entusiasmar os demais. Usar as perspectivas de terceiros para formar uma visão compartilhada. Mostrar-se preparado para comunicar, desta forma com clareza, garantindo a compreensão e testar o comprometimento do que se foi comunicado.

Posicionamento, atuação generalista, flexibilizando as diferenças individuais e usando estas peculiaridades para realizar tarefas. Questionando os processos ligando pontos comuns entre os diversos grupos de interesse na organização. Realizando de forma disposta a correr riscos com coerência entre discursos e prática, gerindo de forma proativa nas ações e persistência nos objetivos. Além de resistência á frustração e á superação de barreiras.

Auto-renovação constante, atentar para as situações novas e estar disposto a avaliar oportunidades com agilidade de aprendizagem através de alternativas. Capacidade de adaptação á novos ambientes, alinhando estas transformações e assumindo a liderança de seu próprio desenvolvimento pessoal.

Diretora autoritária e centralizadora, funcionários trabalhavam de forma supervisionada total, contudo, não tinham a gestão estratégica apresentando a necessidade e o motivo de se agir de uma forma ou de outra.

Para se obter a admiração deve-se possuir capacidade de gerencia em sua própria área, com a maneira de tratar seus subordinados. Precisa ter o papel de catalisador da direção seja definida para atingir os objetivos da empresa.

 

MOTIVAÇÃO PARA O PODER E PARA A INFLUÊNCIA INTERPESSOAL

Capacidade de fazer com que terceiros realizem ações conforme a influência do interlocutor.

Tipos clássicos de poder e influência interpessoal.

Poder de posição ou fontes atípicas – Advindas da autoridade instituída:

Direção; Coordenação; Controle; Recompensa; Intimidação ou punição; Coerção; Pressão; Manipulação; Informação e Conexão.

Poder Pessoal ou fontes típicas – Advindas das características pessoais do líder:

Visão admirada ou convergente; conhecimento ou referencia pessoal; exemplo pessoal ou credibilidade; competência no que se propõe; positividade de atitudes; comunicação ou persuasão; atitudes socializadas; Elogio-apoio; compreensão; orientação “coaching”; informação e conexão.

Segundo David Mc Cleland (www.12manage.com/methods_mcclelland_theory_of_needs_pt.html), existem 4 tipos de motivações que auxiliam na obtenção de influência de terceiros, quais sejam:

Alta motivação personalizada (liderança) 2º preferência do Autor; é elevada para influenciar o individuo á concentrar-se mais em si mesmo, objetivando que suas próprias posições e opiniões lhe beneficiem.

Características da motivação alta personalizada:

Atingir objetivos pessoais somados ao da organização;

Auto-planejamento, a fim de impor suas propostas via posição ou persuasão;

Tomar decisões frente a inércia da equipe;

Canalizar esforços e competências da equipe com o intuito de atingir o que lhe é favorável á sua imagem e carreira;

Desempenhar com controle, de forma a garantir o alinhamento do desempenho aos seus interesses;

Valorizando idéias de terceiros em prol de seu sustento pessoal, contudo, valorizando seus subordinados;

Transformar avaliação de desempenhos e correção de falhas em oportunidades para fortalecer as posições e influenciar, positivamente, os demais;

Priorizar a comunicação do que lhe dá suporte aos seus objetivos e que lhe garante o controle da situação.

Ex.: Diretor da Souza cruz, pessoa altamente técnica, com todas as ferramentas de gerencias, trabalha influenciando sob sua posição para que sejam atingidos objetivos pessoais, diante da presidência da empresa.

Motivação Alta Socializada (liderança) 1º preferência do Autor (Oposta á Alta Personalizada), a qual tem o intuito de fazer com que o individuo almeje beneficio aos seus influenciados, preponderando as praticas de lideranças participativas.

Características da motivação Alta Socializada:

Estabelecer visão e objetivos que sejam incentivadores da equipe para buscar melhorias constantes;

Incentivo planejamento individual ou coletivo;

Dar prioridade á decisões que objetivem os fins da empresa de forma compartilhada, canalizando esforços de toda a equipe, controlando desempenho em resultados;

Valorizando subordinados alinhados aos interesses da empresa que difundam idéias que agregam e dinamizando uma cultura de comunicação com foco nos resultados da equipe.

Este tipo de motivação é praticada por pessoas com traços de seguidor, que não gostam de conflitos, de desapontar as pessoas, de confrontos. Este perfil não compete á liderança, pois não é impositivo a influenciar pessoas.

Motivação Alta Afiliada (Falta de Motivação e liderança), a qual busca aceitação e respeito do grupo de trabalho ao qual pertence.

Características da motivação Alta Socializada:

Assumir a visão e os objetivos de terceiros, sejam eles superiores ou subordinados;

Incentivar práticas de esforços individuais para o auto-crescimento e auto-correção do subordinado, evitando ferir os interesses e capacidades pessoais, sem que haja sensações de pressão e desconforto;

Priorizando a qualidade de relações interpessoais em face de atividades de execução e processos operacionais, valorizando boas posturas diante de conflitos;

Implementar uma cultura de comunicação harmoniosa de aceitação e respeito pelas diferenças em coletivo, buscando idéias de geração de bom clima de trabalho.

Motivação Alta para realização pessoal ou de realização (Falta de Motivação e liderança), a qual busca através de sua própria ação pessoal na execução das atividades e tarefas.

Características da motivação de realização:

Prioriza seus próprios desafios pessoais procurando alcançá-los com maior ênfase, através de um planejamento focado em sua própria eficiência pessoal, alimentando sua auto-estima;

Valorização do potencial individual do que a sinergia da equipe;

Controle e comunicação sobre cada etapa do processo de execução, de forma a manter níveis elevados de eficiência e qualidade de desempenhos;

Nesta motivação o autor é bom de resultado a partir de sua habilidade pessoal, mas não está focado com o resultado do grupo.

Seqüência ideal da motivação para a influência: Alta socializada; Alta personalizada; Alta Afiliativa ou de Realização.

 

 

 

 

 

 

Estratégias de Influência

(Robert Cialdini – Livro: Sim, 50 segredos da ciência da persuasão, Editora: Best Seller).

Segundo Cialdini, existem 6 princípios da influência, ciência e prática:

Reciprocidade: As pessoas são mais propensas a prestar apoio, serviços, informações para quem já os tenha prestado. Estratégia: Considerar as expectativas das pessoas para a construção de uma visão, fazendo com que elas se sintam representadas. Estratégia 2: Faça um favor primeiro, aceitando sugestões para gerar reciprocidade de atitudes.

Compromisso ou Consistência: As pessoas são mais propensas a seguir propostas coerentes com seus ideais ou compromissos que já assumiram publicamente. Estratégia: Ao propor uma idéia, diga quem já está praticando como, por exemplo, uma outra área respeitada ou um concorrente privilegiado. Estratégia 2: Peça para o outro escrever como poderia contribuir para execução de uma tarefa, fazendo-o se comprometer.

Autoridade: As pessoas gostam de seguir um “expert” no assunto. Estratégia: Foque no positivo e nos avanços, impactando mais no que ainda não foi feito, no que as pessoas ainda resistem. Estratégia2: Ao apresentar algumas idéias que possam ameaça o grupo, proponha a solução para superar a ameaça, além de demonstrar os ganhos que podem ser aproveitados.

Validação Social: As pessoas são propensas a agir da mesma forma que pessoas parecidas com elas agem. Estratégia: Peça á algum colaborador igual aos demais para que seja o porta-voz da idéia. Estratégia 2: Explorar pontos pessoais em comum, como amizades, valores e idéias gera identidade.

Escassez: As pessoas acreditam ser mais atraente uma proposta vista como pouco disponível. Estratégia: Apresentar diversas propostas, mostrando exclusividade, para que as pessoas sintam-se privilegiadas. Estratégia 2: Dê recompensas personalizadas.

Afinidade: As pessoas dizem sim mais freqüentemente quanto mais gostam do outro. Estratégia: Propor pequenas mudanças ou colaborações, que pode gerar mais adesão do que grandes transformações. Estratégia 2: Diga porque o terceiro deve proceder desta forma, pois isto passa o entendimento das razoes e sensibiliza com seu pedido. Estratégia 3: Ao solicitar algo valorize o porque da escolha, apontando o que vê no outra a competência que possui para contribuir. Estratégia 4: Ao corrigir alguma atitude, não aponte os erros, mas sim as razões de que um modo diferente daquelas que o levaram a agir da forma como agiu até o momento.

Flexibilidade, uma das competências chave. Pois se com a possibilidade de atingir um objetivo a partir do uso da posição ou da influencia pessoal, é aconselhável se aderir á influencia, pois se atingirá de forma mais satisfatória a conquista do fim almejado.  Inclusive desta forma, em uma próxima solicitação, o subordinado irá realizar de forma mais eficaz.

Tendo isto em vista, podemos verificar que a vida é uma troca de favores, elogios e compreensão recíproca. Por isto é válido usarmos as formas de persuasão para se atingir objetivos de forma que não venha a aproveitar-se pessoalmente de alguém agindo-se com clareza, afim de se atingir os fins da empresa de forma coletiva.

Quando você se depara com uma pessoa que resiste aos seus comandos formais, uma ótima opção é pedir-lhe um favor, para que lhe ajude em uma tarefa importante que o auxílio do terceiro será fundamental para os objetivos da empresa.

Muitas vezes as pessoas resistem as mudanças e acabam sendo somente generalizadas, seja por não acreditar, por medo do novo, por não ter conhecimento técnico, por acreditar que terá impacto nos procedimentos padrões. Para suprir estas resistências, deve-se, primeiramente entender qual é a dificuldade, para posteriormente buscar a estratégia para reverter esta barreira.

Vemos em experiências pessoais que, oferecendo-se benefícios, viáveis e com custos não elevados, podemos atingir objetivos para cumprimento de metas e motivação para obtenção de finalidade de projetos.

 

LIDERANÇA SITUACIONAL (participativa)

Se as pessoas não estão gerando resultados, estão necessitando de apoio, de auxilio para superação de dificuldades para alinhar-se as metas da empresa.

Participativa, o estilo ideal é somente que as pessoas querem clareza, querem estar envolvidas no pensamento com poderes e ambiente participativo.

Situacional, basea-se no ajuste do estilo em relaçção á competencial, nível de desenvolvimento e motivação do subordinado. A participativa não funciona pois as pessoas não estão preparadas para agir sem capacitação.

Trata-se de um método com analise de que em geral as pessoas em uma empresa nova encontram-se alinhadas, motivadas, porém não capacitadas. Então estas pessoas não precisam de apoio, mas sim de direção de para onde, como, sendo controlado e supervisionado.

Ambas possuem convergência quanto a delegação, onde o subordinado possui capacitação e motivação altas, onde o subordinado pode trabalhar de forma a assumir os riscos.

Situacional depende do nível de desenvolvimento, grau de competência ou capacidade para realizar as tarefas e seu grau de empenho ou motivação. A partir deste nível de desenvolvimento se mede o grau de direção (fixar objetivos, planejar, organizar, definir, ensinar, decidir, supervisionar) para o trabalho. Muita competência, pouca direção pois este tem recursos para desenvolvimento.

Quantidade de apoio emocional comporta conforme a situação do individuo. Sendo quanto menor auto-estima, maior o apoio emocional. (Ouvir, incentivar, participar, elogiar, facilitar, coaching, fornecer feerback, dar desafios).

Ao alterar a área do subordinado, mesmo ele sendo um excelente colaborador, terá de ter uma supervisão mais acirrada por conta de ter novos desafios, que, apesar de ter motivação alta, tem competência baixa para a nova etapa.

Passando-se algum tempo a motivação estará baixando, devendo ser provido um apoio emocional e direção altos. Ouvindo, mostrando interesse e dirigindo conforme demonstrado, mostrando que ainda deve ser dirigido.

Pessoas que acabam trabalhando muito tempo em uma determinada função, competente mais motivação baixo. Deve-se incentivar com apoio, enriquecendo o cargo, demonstrando confiança e confiabilidade.

Pessoas com alta competência e motivação alta, deve-se proceder com baixo apoio e baixa direção. Contudo, deve-se acompanhar seu desempenho de forma moderada.

Em uma primeira abordagem, recomenda-se que se faça uso do estilo dominante com igualdade dentro da liderança participativa, posteriormente aborda-se uma sub-abordagem que dependerá do nível de competência e motivação.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ESTILOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL UM A UM

Paul Hersey e Ken Blanchard (Livro: Liderança de Alto Nivel 0 Ken Blanchard, Editora Bookman)

As empresas possuem alguns estilos de liderança situacional conforme a estrutura do subordinado, conforme a seguir:

Estilo 1 APOIO: Baixo para direção e Alto para Apoio.

Para pessoas com alta competência mais com desempenho tendendo a baixo, por insegurança ou desmotivação por razões diversas.

Motivo: Muito tempo sem promoção ou mudança de cargo, insatisfação com chefia e problemas pessoais.

Palavra Chave: Incentivar.

Estilo 2 TREINAMENTO: Alto para direção e Alto para Apoio.

Para pessoas com ainda baixa competência e com desempenho também baixo, por insegurança diante de reconhecimento dos desafios.

Motivo: Pouco tempo de função ou pouco tempo num projeto.

Palavra Chave: Ouvir e Dirigir.

Estilo 3 DIREÇÃO: Alto para direção e Baixo para Apoio.

Para pessoas com baixa competência e alto desempenho, por serem novas.

Motivo: Estagiário e Treinees, Iniciantes em projetos, recém contratados e promovidos ou recém transferidos.

Palavra Chave: Dirigir.

Estilo 4 DELEGAR: Baixo para direção e Baixo para Apoio.

Para pessoas com alta competência e alto desempenho.

Motivo: Pessoas diferenciadas, especialistas destacados ou no meio da carreira.

Palavra Chave: Acompanhar.

 

Observações:

Não se deve vincular o estilo á pessoa em si e sim aos objetivos, atividades e tarefas; Havendo mudança do subordinado, também mude o estilo de liderança; Tome precauções para não usar o estilo de liderança ao nível de desenvolvimento; Quando um estilo não funcionar, adote imediatamente o ciclo de desenvolvimento anterior; O grande objetivo do líder é tornar a equipe ao nível 4 de desenvolvimento.

O Líder educador tem o dever de transmitir conhecimento ás gerações seguintes, para que sejam capazes de assumir novos cargos e responsabilidades. É tarefa indelegável dar exemplo, experiência, tempo e presença. O liderado precisa ter apoio, pois toda a delegação é sinônimo de confiança mutua, contudo esta somente terá sentido se planejada pelo constante diálogo, negociação e acordo.

A seguir, temos o processo de definição do estilo de liderança apropriado ao nível de desenvolvimento do subordinado e de aperfeiçoamento do nível.

1ª Procurar um acordo com o subordinado sob quais são as responsabilidades que lhe caibam, quais seus objetivos e qual o padrão desejado.

2ª Definir qual o nível de desenvolvimento do subordinado, sua motivação e o estilo de liderança mais apropriado.

3ª Acordar como o subordinado de que forma proceder para o seu desenvolvimento.

4ª Incentivar as iniciativas de auto-desenvolvimento e delegar poderes correspondentes.

5ª Gerenciar o desempenho do subordinado.

6ª Elogie o processo.

 

ESTILOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE EQUIPES

Os principais atributos encontrados em uma equipe de alto desempenho são:

Compromisso com visão unificada, clara, inspiradora e valores idênticos;

Perseguição mutua de valores e objetivos concretos e elevados;

Processo e responsabilidades operacionais e gerencias bem definidos;

Pessoas motivadas, competentes e obstinadas com as melhores práticas, acompanhando e revisando seus desempenhos e conseqüências com pro atividade e responsabilidade. Com forte espírito de corpo e sentimento de pertencimento, exercitando a comunicação de forma aberta e multi direcionada, com constantes feedbacks.

 

FASES DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

Por Ken Blanchard (Livro: Gerente Minuto – Desenvolvendo Equipes de Alto Desempenho, editora Record).

As fases de desenvolvimento da equipe são compostas pelas seguintes:

Fase de Formação da Equipe

Nesta fase, as pessoas possuem diferentes idéias sobre um objetivo ou da razão da existência da equipe. Geralmente elas não desenvolvem um senso de propósito, por haver a tendência de se expressarem de forma cuidadosa, por não ter uma relação de confiança.

Elas tendem a focar em um líder formal que estabeleça suas direções. E no inicio da formação da equipe, não se tem procedimentos para trabalhar-se em conjunto, pois ainda não foram explorados os talentos e habilidades dos diversos estilos de trabalho.

Os indivíduos podem até serem flexíveis, mas não há flexibilidade no grupo, bem como não há grande aprendizado ou experiência em grupo, somente as competências individuais.

 

Fase de Turbulência

Aqui os conflitos evidenciam-se por conta da necessidade de definição dos objetivos e liderança da equipe. Apesar de a comunicação tornar-se mais ampla, ainda há um certo desconforto. Pois é natural que as pessoas priorizem suas necessidades individuais, o que pode gerar, conseqüentemente o pessimismo sobre o time ideal. A solução de conflitos de forma clara, nesta fase é substancial.

 

Fase de Normatização

Já nesta fase, a visão dos membros da equipe começa a ser compartilhada com o fim de definir-se as metas e objetivos, diminuindo, assim, a desconfiança e aflorando a liderança dos participantes. O que provoca a eminência de encontro de procedimentos para atingir a eficiência.

Agora já se possui a consciência das diferenças de talentos e habilidades individuais, o que não torna o time totalmente flexível, o que resulta ainda em lentidão para as respostas, pois ainda não há muita experiência compartilhada da qual pode-se tirar proveito, pelo fato de que o time está, ainda, em formação, dando seus primeiros sinais de sinergia.

 

Fase de Plenitude

Após um rápida sinal de estabilidades os membros do time começam a consolidar seu senso de propósito, pois a comunicação já está devidamente integralizada com um nível relativamente alto de confiança.

Na fase de plenitude o time já conta com um plano eficaz de trabalho com alto grau de flexibilidade e adaptabilidade, juntamente com aprendizagem em evolução contínua, somente ainda presos ao paradigma tradicional; o que não interfere na produtividade e na sinergia da equipe.

 

Fase de Dissolução da Equipe

Com o passar do tempo, alguns membros do time tendem a perder o senso de propósito da equipe e a comunicação, por vezes, torna-se confusa, somada a perda de confiança o que desencadeia baixa na eficácia e comunicação. Resultando á mudanças sem alterações de paradigmas, perda de produtividade, o que pode ser produto do ambiente empresarial.

 

Fase de Transformação da Equipe

Por encontrar-se em um período de adversidades, o time inicia a redefinição de seu propósito, contando, ainda, com a comunicação e confiança em altos níveis.

A liderança já é compartilhada por todos, o que inicia a tramitação de novos procedimentos de trabalho, com as habilidades e estilos individuais em ascensão, o que propicia a adaptabilidade e a geração de respostas rápidas e positivas frente as mudanças necessárias.

Os membros estão em constante melhoria e aprendizado, em busca de quebras de paradigmas, transformando-se em um time criativo, produtivo e questionador.  

 

CANAL DE COMUNICAÇÃO

A comunicação interpessoal depende essencialmente de uma escolha adequada do canal de comunicação, a ser utilizado pelos interlocutores para definição de metas e objetivos.

É certo de que as pessoas reagem melhor quando são relacionadas com indivíduos em pé de igualdade. Tendo sintonia nos canais de comunicação dos perfis conjuntos.

As características básicas dos canais de comunicação são:

INTUITIVO

Tende a ser orientados para as coisas intelectuais. Trata-se de um pensador criativo e com ampla visão, o qual orgulha-se de sua originalidade, capacidade de antecipar as coisas, de visualizar o “quadro geral” e de lidar com questões complexas integrando-as e estabelecendo as bases para novas estratégias. Revés: Necessita desenvolver seu senso de realidade.

RACIONAL

É altamente lógico, organizado, não sentimental e tende a ser orientado para fatos e demonstrativos numéricos. É minucioso em fatos e demonstrativos. Além de ser analista detalhado em bases e implicações, deixando-se impressionar por estatísticas e qualquer tipo de comprovação concreta. Revés: Necessita desvincular-se da exatidão, controle e lógica.

EMOCIONAL

Tende a colocar o coração acima da razão, preferindo estímulos subjetivos aos objetivos. Costuma ser hábil com relações interpessoais. Revés: Necessita de atenção ás percepções pessoais.

SENSORIAL

Geralmente é mais intenso, competitivo, apressado e orientado para ação. Ele orgulha-se de fazer com que as coisas aconteçam, preferindo ir sempre direto ao ponto, sem demoras. Revés: Necessita de atenção com os detalhes.

OS CANAIS SOBRE PRESSÃO

Embora seja comum que se prevaleça um dos canais na essência do individuo, o ideal é buscar o desenvolvimento para as adversas situações do cotidiano.

Sob pressão é totalmente comum adotarmos um canal básico diferente do que usamos em condições favoráveis. O que também pode trazer conseqüências positivas ou negativas. Assim, deve-se proceder com o aperfeiçoamento do canal básico, identificando-o conforme cada situação.

 

Diferença entre motivação influencial e estilos de liderança com objetivos de alcançar resultados.

Há uma tendência do estilo personalizado, vir a praticar autoritarismo para atingir resultados e adesões da mesma maneira que a estratégia motivacional.

Quando se usa a posição funcional para obter-se comprometimento em prol do resultado, da mesma maneira que se utiliza das fontes de influencia relacionadas as características enquanto líder, também se está usando as fontes em prol dos resultados.

Quando se está usando a autoridade, por exemplo, não transmito informações para forçá-los a seguir as determinações superiores sem questionamentos. Ou assumindo a postura de que não interessa a forma de conduzir, desde que seja a minha forma de conduzir. (Autoritário)

O verdadeiro estilo é composto por um conjunto de praticas, coerentes entre si, que acabam caracterizando uma forma de se atingir o nível padronizado.

O participativo envolve, cria um clima de abertura de feedback, uma cultura de clareza de informações, onde se predomina um estilo de dominância democrática.

 

O que me motiva a agir pela influencia?

Exemplo, quando se utiliza de um cargo para atingir um objetivo, mas sem a motivação dos demais, está se formando um estilo em prol de obtenção de resultados.

Quando se alterna entre as praticas de liderança autoritária ou participativa, diferentes em função do perfil do subordinado. Deve-se agir de uma forma ou de outra, porem a crença de que o subordinado deve ter ou não qualidade ou competência para realizar o trabalho, cria-se um elevado nível de motivação, quando se atinge este patamar, se está realizando um estilo participativo. Contudo, se os subordinados não possuem as características idealizadas, o gestor irá trabalhar de forma autoritária para que se atinjam os fins da empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

.1.1    As diferenças perceptuais podem influenciar os relacionamentos interpessoais?

A percepção social nem sempre é racional, são muitas as vezes que ela decorre das intimas convicções das pessoas, estas diferenças perceptuais podem influenciar nos relacionamentos interpessoais, pois há uma variável entre o estimulo social e a consciência de cada indivíduo.

Além fonte de percepção com decorrência natural, é a seletividade, que já está presente no subconsciente, o que faz com que as pessoas tenham maiores estímulos a perceber aspectos positivos ou negativos, conforme seu entendimento, pendendo há um preconceito.

Para a formação da percepção verificamos ainda, que algumas pessoas, possuem pré-disposição para percepção de forma diferente dos demais, devido ao seu condicionamento, ou seja, devida a sua cultura ou educação.

Por fim, o estado situacional que se encontra o sujeito poderá intervir em suas percepções, divido á fatores presentes, sensações, estado de espírito, humor, condição social, sensações físicas.

 

.1.2    Quem investe no autoconhecimento aumenta suas chances de sucesso. Você concorda com essa afirmação? Por que?

Certamente. Pois buscando o autoconhecimento se estará fortalecendo a inteligente intrapessoal, a qual também é chamada de inteligência emocional sendo a essência do autoconhecimento que é conhecer as próprias emoções, motivar-se, reconhecer as emoções nos outros e melhorar os relacionamentos. O autoconhecimento é ponto de partida para toda a mudança pessoal, o que facilita na adaptação para novas funções, projetos e ambientes de trabalho.

 

.1.3    Como o Feedback do líder pode influenciar o comportamento de sua equipe?

O Feedback do líder pode influenciar no desempenho dos subordinados de forma a alavancar ou despencar seus rendimentos. Alavancar se o Feedback busque identificar o problema, trazendo a tona suas conseqüências; deve ser específico e oportuno, sendo aplicado de forma direta e em um momento propício a ele; destacar aspectos passíveis de mudança; evitando comentários sobre valores, crenças e educação pessoal; apontando características positivas que podem ser melhoradas; estabelecendo padrões de melhoria; oferecendo ajuda e orientação. Contudo, o mau uso desta ferramenta na relação profissional pode desencadear um processo contrário, fazendo com que baixe a auto-estima do subordinado, caindo-lhe o rendimento.

 

2.1      Quais são as principais características do processo de aprendizagem?

As principais características do processo de aprendizagem são compostas pela mudança de comportamento, que basicamente resume-se em colocar em prática um treinamento observado, desenvolvendo-o em seu dia-a-dia, melhorando a atitude em relação ao que se espera desenvolver. Por em prática a aprendizagem, buscando desta forma a perícia na ação de determinada tarefa, juntamente com a avaliação de forma a melhorar o desempenho. Permanência do Comportamento Adquirido, com o inicio de uma nova atitude, se não lhe for dada continuidade, esta cairá em desuso, conseqüentemente, vindo a perder o que se buscava desenvolver. Aprendizagem como influencia no desempenho, a conseqüência da aprendizagem não é observável. O que se nota é o nível de produção que se está atingindo com o conhecimento adquirido.           

 

2.2.           Que relação TEM as idéias de Paulo Freire (Pedagogia da autonomia: sabores necessários á prática educativa. 1997) com o papel do líder como educador?

O processo de treinamento constante já é uma estratégia em diversas organizações, onde o líder tem o papel facilitador de aprendizagem de indivíduos e equipes. Na lição de Paulo Freire, ensinar é promover a construção do conhecimento, de forma a passar a rotina de trabalho, executá-la com o subordinado e refletir sobre a experiência adquirida, processo este que o líder também ganha conhecimento. Ensinar é pensar certo, o que reflete desenvolvimento de mudanças, respeito com os liderados, agir ética em todas as ações, dar o exemplo nos procedimentos, aproveitando as diferenças e assumindo novos comportamentos para estimular a iniciativa dos subordinados ao atingir os resultados da empresa. Ensinar é escutar, ao incentivar atitudes de iniciativa na pratica do processo, se está coletivizando o saber, fazendo com que os subordinados assumam riscos e busquem soluções, se comprometendo com o que se propõe a fazer.

 

2.3.           Quais são as principais diferenças comportamentais entre o modelo burocrático de gestão e o das organizações contemporâneas?

O modelo burocrático é composto essencialmente pelo formalismo, que prevê o desempenho profissional em padrões técnicos e comportamentais alinhados á um modelo referencial, sem que haja insurgências autônomas, não existindo espaço para analise critica do processo laboral. Temos ainda a impessoalidade, como padrão não há uma participação do processo de gestão organizacional pelas pessoas, pois são tratadas cargo em que se encontram, visando, com isto, promover estritamente as atribuições dele decorrente. E por fim, temos o profissionalismo como determinante em função da competência técnica, e não de competências interpessoais.

Já o modelo de gestão das organizações contemporâneas encontra-se de forma antagônica com o que vimos no modelo burocrático, pois aquela visa entrelaçar a partilhar, colaboração, confiança e a autoridade, voltadas para o conhecimento. Havendo uma integração geral das pessoas aos processos de gestão. Nota-se neste modelo que a motivação da base da pirâmide hierárquica da organização é que promoverá os resultados empresariais. Este modelo prioriza a atuação das equipes, afastando a impessoalidade, o que requer, também, maior capacitação dos envolvidos para realização das atividades específicas. Verifica-se neste modelo que a prosperidade da empresa depende da inovação e que está intrinsecamente ligada a atuação humana, o que implica em migração do alto profissionalismo para investidas em comprometimento das pessoas, tendo em vista os valores e as metas da organização.

 

2.4.           Na sua experiência profissional, você considera que predominam os comportamentos burocráticos ou os comportamentos inovadores? Por Que? (Por r. blazius)

Em minha experiência profissional, entendendo que, atualmente, por me   encontrar em um patamar de atuação há mais de 5 anos na função, o próprio mercado me forçou a tomar uma atitude predominantemente inovadora. Pois que, inicialmente quando não se tem experiência para desenvolver as atribuições e também pela necessidade de se ter em mente consolidadas as regras de condutas a serem desempenhadas na rotina profissional o comportamento burocrático é que deve ser seguido. Bem como ensinam Dave e Verga (Gestão de pessoas e subjetividade. São Paulo. Editora Atlas, 2001), somente se desempenha a atitude inovadora após de ter o conhecimento total de suas respectivas atribuições.

 

3.1.           Comente sobre a utilidade da ética na vida profissional?

necessita para atingir os objetivos.

A ética esta fortemente equacionada ao apresentar um comportamento adequado, correto, aceitável, segundo os padrões estipulados pela sociedade, ou seja, o que a coletividade entende como sendo o mais acertado a se seguir. Sendo assim, a vida profissional sendo equalizada conforme as disposições de proceder segundo as teorias da ética, se estará assegurando a aceitação pela coletividade de um proceder correto, alinhado ao que se pode esperar de uma pessoa emanada de caráter e equidade também o fariam em situação análoga.

 

3.2.           Comente sobre o assédio moral e suas repercussões?

Infelizmente o assédio moral ainda está fortemente presente na maioria das organizações. Este assédio é difundido a partir do momento que surge a intenção de diminuir, constranger, desqualificar a pessoa ou o profissional, de forma comissiva ou omissiva, com o intuito de comprometer a carreira profissional atual ou o ambiente de trabalho. Esta violência psicológica afeta diretamente no desempenho da vítima, provocando-lhe desgaste, angústia, medo desconfiança e desmotivação. Não sendo realizado o combate direto por meio de seus imediatos que geralmente possuem maior abrangência sobre os demais, pode-se agravar o quadro, levando á demissões, doenças psicossociais e processos trabalhistas.

 

3.3.           Comente sobre a importância de uma postura ética organizacional?

A postura ética organizacional visa cultivar um comportamento responsável e adequado de forma geral dentre as pessoas que fazem algum tipo de ligação com a empresa que pratica ações sempre direcionadas á feitos éticos e buscam melhorias para seus envolvidos.

 

4.1.           De que modo as falhas no processo de comunicação podem prejudicar a organização?

As falhas no processo de comunicação prejudicam os objetivos da organização quando influem na transmissão de estratégias de níveis mais elevados para as bases, também chamados de direção descendente. Prejudicam ainda, quando ocorrem falhas na elaboração de relatórios, ou em demais relações emanadas do próprio agente, chamada de comunicação ascendente. E por fim na comunicação horizontal, em que as falhas alcançam outras áreas, prejudicando também diferentes equipes e departamentos.

 

4.2.           Por que é importante o líder saber “ler” os aspectos não-verbais da comunicação dos seus colaboradores?

É importante o líder saber verificar os aspectos não-verbais emitidos por seus colaboradores tendo em vista de que, segundo pesquisas, 55% da comunicação interpessoal é emanada pela linguagem corporal, contra 7% por palavras e 38% inflexão de voz. Desta forma, poderá ele verificar se a maneira de executar e proceder do colaborador estão adequados, se seu nível de motivação está em seu patamar aceitável e se é possível exigir mais deste para que aumente seu rendimento e motivação.

 

4.3.           Quais as principais barreiras de comunicação existentes em Na SorganizaçÕES?

As barreiras de comunicação poderão ser encontradas no emissor, no receptor, em ambos de forma conjunta e no próprio ambiente. A forma de transmitir a mensagem, as características pessoais dos envolvidos, os interesses, a falta de tempo disponível para a devida atenção, o local em que são transmitidas as informações podem influenciar diretamente na comunicação. Devendo-se buscar sempre harmonizar os 4 pontos de referencia para se desenvolver uma comunicação com aproveitamento em alto nível.

 

5.1.           Se um trabalhador for uma pessoa esforçada e motivada, mas não tiver as habilidades necessárias para a tarefa que lhe confiaram, qual será o resultado?

Este trabalhador provavelmente irá cometer erros que poderão prejudicar substancialmente o foco de trabalho. Mesmo contando com interesse em realizar a tarefa em alta, deve o líder acompanhar e direcionar o subordinado para que atinja, satisfatoriamente, o objetivo definido.

 

5.2.           Como será o trabalho de um colaborador desmotivado, PORÉM talentoso?

Quando o colaborador, mesmo que talentoso e conhecedor das técnicas de trabalho, se estiver com sua motivação abaixo do aceitável, seja por conta de questões pessoais ou muito tempo na mesma função, não terá o rendimento adequado e provavelmente fará o mínimo possível para que seja mantido nas condições que se encontre. A solução para isto seria de motivar e apontar novos desafios, novas tarefas mesmo que paralelas, para que o colaborador tenha novos focos e aumente sua motivação, aumentando conseqüentemente seu rendimento.

 

6.1.           Quais são as principais características da liderança conectiva e em que ela se distingue das demais?

A liderança conectiva tem suas características concentradas no líder que busca uma integração de seus subordinados com os objetivos da empresa, fazendo-os participarem ativamente dos processos e tarefas de forma comunitária, fortalecendo as pessoas em seu setor em busca de um crescimento contínuo pessoal e profissional, associando as visões e sonhos do grupo em prol das necessidades da empresa. Este tipo de liderança também reúne outros líderes e liderados para que resolvam problemas comuns. Esta abordagem de liderança se distingue das demais por colocar o líder em um papel de educador, facilitador dos processos e gestor de novas habilidades individuais, demonstrando, primeiramente, o próprio exemplo de esforço individual e motivando os demais de forma a atingir os objetivos da organização.

 

6.2.           Como você vê a atuação do líder no universo do teletrabalho?

O líder no teletrabalho age como um organizador e motivador para se atingir os resultados. Pois que, não terá o controle de supervisão que teria um líder e terá problemas com comunicação. Contudo, terá condições de agregar as pessoas e controlar os resultados.

 

7.1.           Como você explica a formação de um grupo e sua transformação em equipe?

A formação de um grupo se dá pela necessidade de se realizar uma ou mais tarefas com a necessidade de se alocar diversas pessoas. O grupo toma sua forma passando primeiramente pela observância do ambiente em que será realizada a tarefa, quais os objetivos e possibilidades de realização. Após isto, o grupo se define conforme os seus integrantes, características pessoais, tipo de missão e seu próprio tamanho, que influenciará nas derivadas formas de se realizar cada objetivo. Por fim, o grupo é moldado tendo em vista as características e habilidades individuais dos participantes, através de conhecimentos, experiências e interesses que são alinhados ao fim do grupo de forma comum. O sucesso deste grupo então se transforma em equipe, que terá, por sua vez, sua formação pré-estabelecida, em um padrão definido, podendo até serem dissolvidos alguns indivíduos do modelo inicial, mas já se tem a idéia central da necessidade de formação, aspectos importantes que se necessita para atingir os objetivos.

 

7.2.           Estabeleça um paralelo entre uma equipe autogerenciada e uma equipe multifuncional?

A equipe autogerenciada tem por sua essência autonomia difundida em todos os seus membros, os quais necessitam efetuar decisões rápidas visando melhorar os resultados, contratando pessoas e utilizando recursos. Já a equipe multifuncional ou equipes de projetos são compostas por pessoas especialistas em diversas áreas com o objetivo de desenvolver atividades específicas, podendo ser totalmente fragmentadas após a realização de seu objetivo.

http://rblazius.wordpress.com/
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