GESTÃO DE PROJETOS

Definições de Projeto

Projeto é uma atividade única e não repetitiva com duração determinada, formalmente organizada, que agrega e aplica recursos, visando o cumprimento de objetivos pré-estabelecidos.

Ex.: O design de uma caneta é um projeto e não o processo de fabricação. Há uma seqüência de etapas para o sucesso do projeto.

É um processo único consistente com um conjunto ordenado e controlado de atividades com data de início e término, com requisitos detalhadamente especificados, incluindo suas restrições quanto ao tempo, custo e recursos.

Ex.: Planejamento da casa, escopo do trabalho que será realizado, com detalhamento também de móveis e jardinagem, mesmo que não sejam planejados, devem constar como não sendo necessária a sua especificação.

Segundo PMI-Project Management Institute, o Projeto é um empreendimento temporário, conduzido para criar produto ou serviço único. Não é um programa, ele é componete do programa, sendo determinada sua abrangência em uma modalidade de tarefa. Programa: Fome Zero.

Segundo Darci Prado, “Um empreendimento único e não-repetitivo, de duração determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos pré-estabelecidos”.

Segundo a American Management Association, “É o processo de reunir e liderar uma equipe de pessoas e outros recursos, para estimar, planejar, acompanhar e controlar um número de tarefas, relacionadas entre sei, que resulta nem produto final específico, que deve ser criado num prazo, dentro de um orçamento e de acordo com as especificações.

Exemplos de Projetos:

Jogos Panamericanos; Projeto de Construcao Civil do Maracanã; Construção de Usinas; Desenvolvimento de novo produto ou serviço; Construir uma casa ou suas instalações; Implementar mudança organizacional, estrutural; Exploração de área de pré-sal.

Projetos podem ser aplicados na maioria das áreas, tanto administrativas quanto estratégicas ou operacionais, até mesmo como um estilo de vida. As principais áreas são Engenharia, política, pesquisa e desenvolvimento.

Como surgem os projetos?

O projeto surge através da oportunidade de mercado, imposições do governo, necessidades, solicitações, inovações, podem ser utilizados como meio para realizar os planos estratégicos da organização.

1.Planejamento estratégico – 2.Estratégias – 3.Identificação de projetos – 4.Projetos

1 e 2 define-se a empresa do futuro, gestão estratégica.

SEQUENCIAS DO PROJETO

1. TAP ou Project Charter; 2. Definição Stakedolders; 3. Escopo; 4. WBS ou EAP; 5. Cronograma; 5.1 Atividades; 5.2 Seqüência; 5.3 Duração; 5.4 Recursos; 5.5 Cronograma; 5.6 Estimar Duração.

Sub-Projeto

É a composição de um projeto em partes gerenciáveis. Quanto menor o projeto, mais fácil o seu controle. O sub-projeto é realizado para adequar uma parte do projeto total, as fases especificas, sendo terceirizadas ou em grupos isolados.

Exemplo: Projeto de um veículo, da construção de uma ferrovia, de uma fábrica.

Programa

É um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada a fim de se obter um beneficio, que de forma isolada não se obteria. Exemplo: Programa Espacial Americana, composta por sub-projetos, ônibus espacial, estação, área.

Gerenciamento de Programas

Implementar estrategicamente a organização por meio de programas e projetos, alinhando aos programas para atingir os objetivos do planejamento estratégico. Gerenciamento de um grupo de projetos independentes, a fim de se obter benefícios.

Portfólio ou Porta-Fólio

Conjunto de projetos, programas e outros esforços que são agrupados para facilitar o acesso ao objetivo estratégico do negocio.

Gerenciamento de Portfólio

Identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos ou programas Gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização, visando atingir os objetivos e garantir o investimento.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI

Criado em 1969, que recomenda as melhores praticas de gerenciamento de projetos. A cada 3 anos ele publica um livro chamado PMBoc, as pessoas se associam para ter acesso a estas informações.

Dados Brasileiros, em 2005 haviam 1.000 PMP´s, pessoas associadas ao PMI. Atualmente se tem mais de 10.000 pessoas. Há uma avaliação para certificação destas pessoas. www.pmi.org.br

Dados Mundiais existem mais de 360.000 associados ativos.

No Brasil o PMI foi criado em 1998 em SP, chegando ultimamente em GO em 2005. Vinculado ao órgão americano.

Profissional PMP, gerentes de projetos e reconhecimento por esta tarefa. Superior 4.500 horas em projetos e 35 horas em estudo do PMI. Curso técnico exigido 7.500 horas em projetos e 35 horas de estudo do PMI.

A prova é em inglês com 200 questões, sendo 175 validas para pontuação, devem acertar 84%, totalizando a necessidade de acertar 143 questões. O candidato tem 3 chances de repetir a prova por ano. O Custo para não sócio é U$ 555.

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE – PMBOK

Livro de conhecimento gerencial, conhecimento necessário para o profissional que exerce ou deseja ser gerente de projetos. Com práticas tradicionais mais utilizadas e inovadoras, com aplicação limitada.

Objetivo de demonstrar técnicas mais aplicáveis na maioria dos projetos, com grande consenso. Estabelecendo um vocabulário próprio sobre gestão de projetos. Gerenciamento de projetos que usa formas de gerenciamento, garantindo que ele seja realizado exatamente da forma que inicialmente fora proposto.

O PMBOK possui 42 processos, para cada processo há um processo de entrada, ferramentas e técnicas e o processo de saída.

Em todos os processos temos a fase de iniciação, planejamento, processos de monitoramento e controle, processos de execução e processos de encerramento.

Tendo delimitado as áreas de conhecimento seguindo pela a integração, escopo, tempo, custos, qualidade, Recursos Humanos, comunicação, riscos e aquisições. Com o ciclo do processo através da implementação, teste, desenvolvimento, projeto técnico, definição e justificação. Seguindo as fases de requisitos para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.

Gerenciamento de Projetos (PMI)

É algo que já vem de muitos anos atrás, desde a criação da muralha da china e outros monumentos. Ele permite ao projeto realizar mais trabalho em menos tempo com menos pessoas. Sendo a lucratividade inerente á presença do controle, permitindo a manutenção de mudanças de escopo.

É o processo de planejamento, analise e controle de tarefas, prazos e recursos do projeto. Possibilitando a resolução de problemas, beneficiando com o gerenciamento de projetos, aprimorando os negócios da empresa.

Projetos X Operações X Processos

Projeto é púnico e temporário, a equipe termina um resultado especifico. Exemplo implementação de uma rede corporativa local (LAN).

Operações são continuas, estáveis, repetitivas e consistentes. O controle de produtividade é estabelecido em torno de metas de produção. Exemplo: Trabalho da empresa que executa a rede corporativa local (LAN).

O projeto é um conjunto de processos, realizados por pessoas, limitado por recursos e prazos definidos, são planejados, executados e controlados. Já o projeto é temporário e único, ex.: Mudança de residência.. O processo é contunuo e repetitivo, ex: trabalho de uma empresa de mudança.

Processo é série de ações que geram um resultado. Formado por pessoas, materiais e equipamentos, segundo normas, padrões e regulamentos, através de técnicas e ferramentas para se executar o serviço ou produzir o produto.

Todo e qualquer projeto é formado por um conjunto de processos. Tendo a entrada do item, com as informações processadas com o resultado final.

Gerentes de Projeto

Pessoa que faz com que as atividades sejam realizadas conforme estipulado, respondendo por falhas e se aproximando do que foi planejado dentro dos custos, prazo e conforme os requisitos e especificações. São os “Stakeholders”, os principais interessados no projeto.

Perfil do profissional que as empresas buscam para seus projetos

Pessoas com visão, que aprendem com os erros, que buscam renovação de conceitos, que tomam iniciativa, agindo com simplicidade, disciplina, com paixão para renovar e adaptável a realidades e atitudes diferentes.

Habilidades do Gerente de Projetos:

Liderança- Capacidade para estabelecer e cumprir metas.

Administrador do Tempo- Capacidade para gerenciar prazos.

Negociador- Capacidade de negociar com diversas entidades.

Técnico- Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto.

Comunicação- Capacidade em estabelecer um sistema de informações.

Vivemos em um dos momento mais critico de comunicação, mesmo com as melhores tecnologias, ela deve ser passada de forma clara e acessível. A forma de realizar esta comunicação fará toda a diferença nos reflexos do projeto.

Relação com o Cliente: Capacidade de contratar fornecedores e se relacionar com os clientes. Relação humana- Capacidade para relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando pessoas. Orçamento- Capacidade para elaborar e gerenciar planos financeiros.

 Filme: A construção de um Celeiro.

Formação da equipe. Metas. Organização. Conhecer os recursos. Gerenciamento- Com explicação do que deve ser realizado e motivação. Execução- Com apoio mutuo. Entusiasmos, fazendo com que todos façam parte do projeto. Forca e união. .Metas. Conhecer os recursos. Cooperação. Equipe de apoio e logística. Planejamento. Solidariedade e companheirismo e fraternidade. Conhecimento e avaliação. Confiança mutua. Capacidade. Ferramentas adequadas. Ajustes no projeto. Visão do todo onde todos participam. A importância de todas as funções e seu reconhecimento.

                        Etapa 1: Escolha um projeto que possa ser usado como exemplo. Etapa 2: Fazer um fluxograma do projeto.

Os principais focos do Gerente de Projetos

Buscar a maior satisfação do cliente, com ciclo de desenvolvimento mais curto, a custos menores, envolvendo decisões eficazes sem muitos improvisos, realizando a entrega dentro do prazo, orçamento estipulados.

Identificando antecipadamente os problemas e planejando a realização das ações corretas, criando um produto ou serviço com qualidade desde a primeira preparação. Planejando e compartilhando os recursos aprimorando a eficiência. Comparando a realização com o planejamento, melhorando o desempenho, através de procedimentos, e formulários facilitadores do trabalho. Com comunicação previamente planejada facilita a entrada, saída, distribuição, freqüência e arquivamento de dados do projeto.

Principais falhas dos projetos

Metas e objetivos mal definidos, escopo flutuante e sem controle de impactos, riscos não avaliados, falta de responsabilidade, de planejamento de interesse ou de visão. Além de falta de estratégia ou estruturas, ferramentas e processos, e equipe despreparada.

Principais dificuldades

Manual interno de “desculpas”, falta de planejamento, comunicação incongruente, falta de gerenciamento de detalhes, equipe frustrada por não atingir os objetivos.

Projeto com Sucesso

Entregue no prazo, adequado ao orçamento, planejamento e qualidade. Com resultados utilizados pelo cliente em toda sua potencialidade.

Algumas preocupações para manter o projeto em bom andamento. (COMO NÃO AFUNDAR UM PROJETO. – Editora Mundo Ltda.)

1. Seja prático: quanto mais genérico estiver o escopo menor a chance do cliente reclamar por detalhes.

2. Comece a execução o mais rápido possível, pois sempre haverão mudanças.

3. Concentre-se no trabalho de sua equipe, evitando comunicar-se com o cliente.

4. Não documente mudanças, pois isto poupará você de discussões com o cliente.

5. Sempre exceda as expectativas do cliente acrescentando produtos ou serviços extras ao contrato.

6. Em sua gestão de riscos, tente não se concentrar demasiadamente no que poderá ocorrer em casos fortuitos ou de força maior, abrangendo somente os reais e verdadeiramente plausíveis.

Fases de um Projeto

Um projeto é dividido em 3 fases, conforme disposição a seguir:

Conceitual- Avaliar a idéia e analisar os riscos, custos e requisitos iniciais. Planejamento- Organização das atividades, recursos e documentos necessários. Implementação- Desenvolver o produto ou serviço ate que ele esteja pronto. Finalização – Transferência e avaliação dos resultados, realocação dos recursos.

Segundo, Ricardo Vargas, sobre o sucesso dos projetos:

“Um projeto bem sucedido é aquele, sucesso não é superação, sempre há vista de que o projeto deve ser superado, o que importa é estabelecer corretamente o objetivo, a forma de que se fará para se atingi-lo, com uma meta desafiadora, onde o simples fato de cumpri-lo já será uma realização”. (Entrevista – Autor da Obra: Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Editora Brasport, 2009).

Sucesso é medido pela regularidade, sendo desafiador o projeto, o plano, o orçamento, o risco devem ser desafiadores. Nunca se deve planejar um projeto fácil com excesso de recursos, pois adiantar de mais ou gastar de menos, não é necessariamente uma forma de sucesso.

Sob a ótica do patrocinador, quando se está definindo a estrutura do projeto, a coisa mais vital é o beneficio estratégico, devendo ele ser viável para se dar inicio ao projeto. Não deve-se pensar somente na regularidade do projeto, deve-se pensar sempre acima e além.

Deve ser alinhado o gerenciamento do projeto para que ele não seja questionável no ponto de vista estratégico, e se bem executado, certamente será um sucesso. Se tiver um alinhamento estratégico e gerenciamento alinhados, fará com que se atinja o sucesso.

Fases e ciclo de vida de um projeto

1. Iniciação- Reconhecer um projeto ou fase inicial, com comprometimento a sua execução preliminar. Estudar a viabilidade de realiza, determinar o objetivo a ser alcançado; juntamente com as expectativas dos usuários, clientes, direção e outros. Definindo o escopo geral do projeto, selecionando os integrantes e formalizando a constituição do projeto.

2. Planejamento- Manter o esquema de trabalho viável para atingir os objetivos. Detalhamento do escopo em resultados, prazos e recursos. Listando as atividades necessárias para atingir os objetivos. Seqüenciar processos facilitadores com cronograma e orçamento viável conforme os recursos disponíveis, obtendo a aprovação dos envolvidos e interessados no projeto.

3. Execução- Coordenação de pessoas e recursos. Gerenciar a equipe, reunindo os integrantes para informar os envolvidos e interessados com o intuito de solucionar conflitos durante a execução. Assegurando os recursos necessários. Aqui executa-se o trabalho planejado. O gerente usa as informações surgidas na linha de base (default = padrão) para medir e controlar o desempenho da equipe, lembrando que quanto maior o tempo gasto maiores serão os cursos, e ênfase demasiada com o controle estenderá o cronograma.

Linha de base é o plano original detalhada para orientar em qual fase do projeto se está. Linha de base do escopo: declaração do escopo. Linha de base do custo: orçamento do projeto. Linha de base do cronograma: diagrama de rede e gráfico de Gantt. Plano de gerenciamento do projeto é o produto final do planejamento.

4. Monitoramento e Controle- Assegurar o cumprimento dos objetivos, monitoramento e avaliação do progresso para melhoria das ações. Monitoramento dos desvios de atividades, tempo e custos; tomando ações corretas para harmonizar o executado e programado. Avaliando a necessidade de alterações diversas no projeto, e reprogramá-lo se necessário, ajustando o nível de recursos e proceder os ajustes necessários e obter a aprovação dos patrocinadores do projeto.

Na fase de monitoramento deve-se ajustar o processo continuo da equipe. Na fase do monitoramento deve-se seguir os seguintes passos:

1.     Comparação com as linhas-base de custo, prazo e escopo.

2.     Identificar qualquer variações das linhas-base.

3.     Responder conforme as necessidade.

Sempre se seguindo os níveis de monitoramento e avaliação.

O gerenciamento deve revisar o progresso em comparação com as linhas de base, buscando resolver imediatamente os conflitos.

Para a alta gerência o custo e o programa são as principais preocupações, sendo assessorados pelo departamento contábil ao monitorar os custos.

As principais ferramentas e técnicas para monitorar e controlar os projetos. São: Estruturas de Análise: AEP x EAO x EAC. Redes de Precedência – PERT-COM. Diagrama de Gantt. Listagens de Datas e Folgas. Listagens de Recursos e Atribuições. Fluxo de Caixa. Análise de Riscos. Earned Value Management – EVM. Curva S. Indicadores de Desempenho. SW de Gerenciamento – Custos – Riscos – Simulação.

Earned Value Management – EVM

Esta ferramenta de monitoramento de desempenho do projeto correlaciona o trabalho planejado, custo real e valor do trabalho executado, avaliando se o projeto está de acordo com o planejado.

VP- Valor planejado. (Estimativa de custo).

CR- Custo Real (O que efetivamente se gastou em uma determinada atividade).

VA- Valor agregado ou EV (earned value – valor realmente gasto em um período).

EV- (% atividade x custo orçado) ex.: Atividade de VO de 100, na fase de 30% da atividade, então o valor agregado seria de 30.

Variância no custo: CV = EV – AC ou VC = VA – CR.

Variância no cronograma: SV = EV – PV ou VP = VA – CR.

Valor maior que 1.0 adiantado, valor menor que 1.0 atrasado.

Índice de desempenho de Custo (CPI ou IDC) CPI= EV / AC. Ou (ICD)=VA / VP.

Índice de desempenho de Programação (SPI ou IDP) SPI = EX / PV ou (IDP)=VA / CP.

Deve haver uma constante comunicação entre todos os envolvidos no projeto para se atingir com mais sucesso os objetivos do projeto.

5. Finalização ou Conclusão- Formalizar a aceitação do projeto ou fazer o seu encerramento de forma organizada. Encerra as atividades, sendo a fase de avaliação do projeto, qual o motivo do resultado, documentando os relatórios do projeto. E por fim, dissolvendo a equipe do projeto.

PARTES INTERESSADAS OU STAKEHOLDERS

A iniciação é a fase que determina a forma de inicio e de realizar, com comprometimento para execução. Através do termo de abertura do projeto ou “Project Charter” e definição dos “Stakeholders” ou Gestores do Projeto (GP).

Sponsor ou patrocinador do Projeto- A pessoa que dá instruções e apóia o projeto junto á alta gerencia. Ele não coordena, auxilia a fixação da autoridade do GP ele delega poderes ao Gerente de Projeto.

A tendência é criar uma melhor forma de controlar os projetos, então surge o PMI, criado em 1969.

Não são projetos: Impressão de jornal, linha de montagem de um carro, trabalhos na indústria, rotina de escritório e todo e qualquer tipo de trabalho seqüencial.

O que menos importa é um programa de gerenciamento de projeto, deve ser usadas outras áreas para gerenciar.

Stakeholder ou Partes Interessadas – Pessoas e organizações, sejam eles clientes, patrocinadores, organizações executoras no projeto e o publico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou termino do projeto, podendo exercer influencia sobre o projeto e suas entregas.

São todos envolvidos no projeto, como clientes, fornecedores membros da equipe, comunidade, autoridades, etc.

Stakeholders Primários: Sindicatos; acionistas; órgãos públicos locais, estaduais e federais; comissões judiciais, executivas e legislativas; Fornecedores ou empresas contratadas e terceirizadas; Clientes ou usuários; Gerentes de Projetos; Gerentes Funcionais; Alta Gerencia e diretoria da organização.

Stakeholders Secundário: Outros interessados no Projeto; famílias; mídia; Instituições Financeiras; Concorrentes; Organizações Profissionais; Turistas; Grupos de Consumidores; Público em geral; Comunidades Locais; Ambientalistas; Organizações Políticas e Organizações Sociais.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos é composto por nove áreas de conhecimento, a seguir dispostas.

1. Gerenciamento da Integração - Processos que visam assegurar a coordenação entre os processos. Desenvolvendo o termo de abertura do projeto, desenvolvendo o plano de gerenciamento de projetos, orientando a execução, controlando a necessidade de mudança e encerar a fase ou projeto.

2. Gerenciamento de Escopo – Inclui processos para realizar o trabalho, limitando as atividades para realizar o projeto. Coletando os requisitos, definindo o escopo, criando a EAP, verificando o escopo e controlando-o.

3. Gerenciamento do Tempo – Processos que visam assegurar o prazo de execução. Definindo as atividades, seqüências, estimando os custos e prazo, desenvolvendo o cronograma e controlando-o.

4. Gerenciamento dos Custos – Processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos. Estimando os valores a serem despendidos, determinando-o e controlando os custos. Buscando atingir o custo mínimo, baseado nos valores e tempo dispêndio do projeto. Alinhando a modalidade do recurso a ser utilizado, seja ele material ou mão de obra, estabelecendo a quantidade e o custo por unidade ou tarefa, conforme o tempo estimado para a atividade.

5. Gerenciamento da Qualidade – Processos e atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo a satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Planejando, garantindo e controlando a qualidade.

Esta modalidade de gerenciamento deverá ser realizada com base na norma do ISO correspondente á certificação da qualidade, e seus processos estarão sendo realizados de acordo com o recomendado por esta norma que já estão inerentes ao projeto anterior.

Conforme a necessidade, por haver questões supervenientes ao planejamento, as reclamações de clientes acerca dos produtos e serviços e requisitos que necessitam de alteração devem ser realocados para se adequarem a qualidade.

O Sistema de qualidade é composto pela sua certificação, realizada através de comprovação do sistema de qualidade conforme registros. Sendo realizadas em sua base as instruções e procedimentos de trabalho, onde encontram-se os processos de como, onde, quem e quando realizar. Com documentação de cada etapa no manual de qualidade da empresa, que contêm as políticas da organização.

6. Gerenciamento dos Recursos – Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Equipe de pessoas com determinações para a conclusão do projeto. Desenvolvendo o plano de pessoas, mobilizando a equipe, desenvolvendo e gerenciando-a.

7. Gerenciamento das Comunicações – Processos necessários para assegurar as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira apropriada. Identificando as partes interessadas, planejando e distribuindo as comunicações, gerenciando as expectativas dos interessados e repondo o desempenho.

Ele deverá realizado através de processos de comunicação formal, com reuniões definidas com tempo hábil para exercer as diretrizes, com todas as informações necessárias, sempre com comprovação de todas as situações relacionadas.

8. Gerenciamento dos Riscos – Processos de planejamento, identificação, analise, planejamento de respostas e monitoramento e controle dos riscos de um projeto com o objetivo de aumentar os resultados positivos e reduzir eventos negativos. Planejando o gerenciamento dos riscos, identificando-os, analisando qualitativa e quantitativa, planejar as respostas aos riscos, monitorando e controlando-o.

8.1 Análise de Riscos- Para se fazer uma análise de riscos deve-se criar uma matriz de probabilidade X impacto; determinando os riscos da Hot Zone, traçando respostas e seus riscos. Ao final, monitorando e controlando estes riscos.

9. Gerenciamento das Aquisições – Processos necessários para adquirir produtos e serviços. Planejar, realizar e encerrar as aquisições. Nesta fase de aquisições do projeto, seleciona-se os fornecedores e administra-se os contratos.

Declaração do Escopo (Scope Statement)

Delimita a abrangência do projeto. Fornecendo uma base para tomar as decisões futuras do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre os interessados no projeto. Como, quando, onde e para quem.

Devendo incluir diretamente ou por referencia a Justificativa, descrição do produto, subprodutos ou “deliverables” e objetivos do projeto.

Os clientes sabem o que querem?

Normalmente os clientes sabem o que não precisam após conhecer o produto ou serviço.

Conforme o desenvolvimento do produto, em sua parte tangibilidade, os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas. O escopo do projeto consiste na geração e entrega de produtos e serviços. O Cliente não quer receber atividades ou tarefas, ele deve receber produtos e serviços completos. No entendimento de Ricardo Vargas sobre a análise das partes interessadas:

“Em um projeto existem diversos interesses, deve-se verificar através de uma planilha como os interesses serão dispostos no projeto. Primeiramente deve-se verificar qual o tipo de interesse, positivo ou negativo. O positivo é aquele que é compartilhado com o objetivo do projeto, negativo é o contrário, o interesse é contrario ao projeto. Ex.: Ação na Líbia, o apoio é positivo, a própria Líbia pode não estar interessada. Sempre haverá objetos negativos. Segundo, deve ser verificado o nível de poder que a pessoa poderá ter controle de influencia no projeto. Em seguida, se verifica o interesse técnico e o não-técnico, as vezes a tecnologia envolvida no projeto interessa para algumas pessoas. O não-técnico é quando o projeto auxiliara no beneficio ao currículo, profissional, melhoria para o cliente com esta tecnologia. Deve-se verificar o nível de conhecimento da pessoa sobre o projeto. Outro critério é a acessibilidade, se o interessado é acessível, pois isto irá influenciar no interesse e acesso ao projeto. E por ultimo, o poder no produto é o usuário para dele. Isto tudo deve ser balanceado, dando pontuação para cada um dos fatores. Verificando os aspectos positivos e negativos em cada questão, em um documento reservado para a verificação pessoal, não há necessidade de se publicar esta informação”. (Entrevista – Autor da Obra: Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Editora Brasport, 2009).

Termo de Abertura do Projeto ou Project Charter (TAP)

É o documento que autoriza o inicio de um projeto, autorizado por um gerente externo ao projeto com autoridade superior a do gerente do projeto, o qual fornece ao gerente a autoridade para aplicar os recursos da organização nas atividades do projeto.

Deve incluir obrigatoriamente, a necessidade do negocio, com a sua descrição do produto, com a identificação do gerente, com a descrição da autoridade e responsabilidade do gerente, com a assinatura do gerente externo.

Pode incluir no termo as restrições, premissas, com descrição dos objetivos gerais, indicação dos riscos iniciais, com estimativa de custos, tempo e recursos a serem dispostas, com indicação dos membros da equipe.

EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

É um organograma, um desenho, das principais etapas do projeto, para que, sejam criados os custos e planos. Temos um projeto no nível superior, e abaixo as principais etapas do projeto. Nivel 0 – Projeto. Nivel 1 – Fases e Nivel 2 – Etapas de cada Fase.

PACOTE DE TRABALHO ou “Work Package”

É o menor nível do WBS ou EAP, é o menor nível gerenciável, no Maximo 80 horas de trabalho. Ex.: Construção de um prédio.

GERENCIAMENTO DO TEMPO

Processos que visam a realização da execução dos prazos estabelecidos. Definindo-se as atividades, suas seqüência, estimativa de recursos, duração temporal, desenvolvendo o cronograma e controlando-o.

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Nesta fase deve-se identificar os principais elementos do projeto de produtos e serviços. Decidindo as possibilidades de tempo e custo. Definir as atividades de entrada e saída do caixa, compondo, ao final, as atividades até o nível de mudança de responsabilidades.

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

Aqui se realiza a identificação e documentação das dependências entre as atividades a serem realizadas, antecipações e esperas, entradas para o seqüenciamento da declaração do escopo, lista de atividades, atributos das atividades, lista de marcos (entregas pré-estabelecidas) e solicitação de mudanças aprovadas.

Método do Diagrama de Procedência (PMD).

A atividade 1 é inicial, seguindo após sua conclusão desta, o inicio da atividade 2, assim, consecutivamente. Podendo algumas delas serem desenvolvidas simultaneamente.

ESTIMATIVA DOS RECURSOS

Para se estimas as etapas, é necessário realizar a estimativa dos recursos disponíveis, os quadros relativos aos custos quanto ao tempo e uso.

DESENVOLVIMENTO E CONTROLE DO CRONOGRAMA

Temos como instrumentos para controle e supervisão das atividades deve-se fazer uso do cronograma juntamente com Gráfico de Gant onde determina o tempo estimado de cada atividade a ser desempenhada por um profissional determinado.

E o gráfico de Marcos onde são dispostas as atividades com o tempo previsto para iniciação e conclusão. Pesquisas indicam que 47% dos projetos falham com a má-definição do cronograma.

DELIVEREBLES (Entregas)

Trata-se de qualquer saída ou serviço, tangível e verificável, que deve ser obrigatoriamente para a conclusão do projeto ou parte dele, sendo que cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais subprodutos. Algumas vezes é necessária a aprovação do cliente ou patrocinador para realizar-se esta entrega. Ex.: Conclusão de uma pesquisa, entrega de um estudo de viabilidade, conclusão dos testes do produto, etc. Caminho Crítico: É o caminho mais longo a ser percorrido.

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Neste momento é realizado o planejamento organizacional, recrutando e alocando o pessoal, desenvolvendo as equipes. O trabalho em equipe deve ser alinhado de forma que se busque fazer com que se tenha um apoio de todos os envolvidos no projeto para atingir o objetivo do projeto.

Nivelamento dos Recursos

Balanceamento dos recursos para melhor aproveitamento, ao longo do tempo, para execução do projeto. Usando quando se tem picos seguidos de momentos de pouco uso dos recursos, geralmente atrasando e aumentando o custo do projeto.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos de um projeto. O objetivo é aumentar

Deve-se primeiramente, analisar os riscos, nivelar o nível de risco, se é alto, médio ou baixo. Ao analisar quantitativamente, deve-se calcular o valor a ser disposto para eventual cobertura do prejuízo ou da eminência do prejuízo.

Na fase de monitoramente e controle deve-se monitorar para que não venha a ocorrer o risco já pré-analisado. Com isto, deve-se realizar um plano de ação para solucionar o risco.

Riscos do Projeto

O gerenciamento de riscos do projeto deve relacionar-se com a identificação, análise e resposta ao risco do projeto. A natureza de qualquer risco é composta, essencialmente, ao Evento, que prevê o que pode acontecer em detrimento do projeto; a Probabilidade do Risco o qual prevê as chances de ocorrência; e o Valor em risco ou impacto, verificando-se a extensão da perda ou ganho que podem resultar a probabilidade.

Identificação dos Riscos

O PMI define a identificação como a determinação de quais eventos de riscos podem afetar o projeto e a documentação de suas características. O Objetivo é especificar todos os riscos que podem afetar o projeto documentá-los com suas características e conseqüências.

Geralmente os riscos são encontrados em orçamentos falhos, cronogramas, problemas pessoais, mudanças no escopo ou nos requisitos, problemas técnicos, Hardware, Contratos, Risco Ambiental, riscos do negócio e risco legal além de assuntos políticos.

As categorias auxiliam a identificação de riscos adicionais e podem variar dependendo do projeto, podendo ser externas e neste caso podem ser Imprevisíveis (Terremotos, Revoltas) e Previsíveis (Incertos como legislação e prioridade) ou internas decorrente da gerencia (de tempo, metodologia, recursos e planejamento), técnico (Qualidade, tecnologia e padrões) e organizacional (Priorização, custos, escopo e compartilhamento de recursos).

ANALISE DOS RISCOS

A análise e avaliação dos riscos devem classificar os riscos identificados no processo anterior para se realizar de forma mais eficiente as ações, pois não há como planejar todas as respostas para todos os riscos.

As informações de riscos, normalmente são apresentadas das seguintes formas:

Narrativa, onde lista os riscos que possam impedir a realização e indica a sua fonte e a possibilidade de controle. Qualitativa, desta forma se expressa os riscos através de um sistema regular, determinando-se sua ordem. Quantitativa expressa os riscos usando dados numéricos para determinar a probabilidade da ocorrência de um evento de risco.

RESPOSTA AOS RISCOS

Segundo o PMI, o planejamento de resposta aos riscos é uma forma para desenvolver procedimentos e técnicas com o fim de diminuir as ameaças aos objetivos. Especificando as etapas e os planos de resposta, desta forma, propõe-se que seja realizada uma matriz de classificação de riscos de probabilidade vesrus impacto, sendo ela analisada sua classificação com base na combinação de escalas de probabilidade e de impacto.

Curva S

A Curva S é uma forma gráfica para acompanhar a implantação de um projeto/empreendimento, sintetiza diversos dados de forma gráfica, contendo o progresso de forma escalonada podendo, desta forma, visualizar uma comparação entre o desempenho planejado e o realizado.

Execução do Projeto

O Gerente do Projeto munido das informações geradas na linha de base controlando o desempenho da equipe, lembrando que o aumento de prazo pode elevar custos e uma ênfase maior no controle dos custos pode estender o cronograma.

Normalmente o papel do gerente é de revisar o progresso conforme os requisitos estipulados e resolver questões entre ele próprio, o projeto e o cliente.

Encerramento do Projeto

O encerramento envolve a conclusão ordenada do projeto, nesta fase a maioria das atividades mais interessantes já foram realizadas e os membros tem uma certa dificuldade em focar o acabamento das tarefas e encerrar por completo.

No encerramento do projeto devemos apresentar a alocação de pessoal, recursos materiais e desvios; as obrigações contratuais; juntamente com a avaliação da conclusão das necessidades; exercitando as lições aprendidas, com a entrega do produto e preparação para manutenção.

Durante o encerramento do projeto sugere-se que sejam postas em conjunto as lições de aprendizado, disposição dos problemas fundamentais como a revisão quanto a comunicação das lições e uma avaliação quanto a avaliação do projeto e suas conclusões.

Documentação das Lições Aprendidas