Liderança de Alto Nível

O livro resume os estudos, pesquisas e a contribuição intelectual das empresas Ken Blanchard, reunidos dentro de três décadas de trabalho. Espalhado em projetos de desenvolvimento gerencial e organizacional, em organizações industriais, comerciais, governamentais e de serviços que representam à frente das organizações de alto nível do mundo. O livro é referência não só para os estudiosos da liderança como para os praticantes dela e é através da Liderança de Alto Nível que será possível Liderança Situcional II, que é o modelo de liderança mais difundido do mundo, que ultrapassou a marca de 12 milhões de gerentes treinados e pode ser aplicada em nível intrapessoal, grupal e organizacional para dar um impulso positivo no tripé de resultados da liderança, ajudando as organizações a auferir benefícios provenientes de colaboradores satisfeitos, clientes satisfeitos e investidores satisfeitos. 

Segundo o autor Liderança foi por muito tempo definida como processo de influência, ou seja, influenciar idéias e as ações dos outros seja profissionalmente ou pessoalmente. Mas nos últimos anos essa definição foi modificada por descrever capacidade de influenciar os outros a liberar seu poder e potencial de forma a impactar o bem maior. E o que é esse bem maior? A liderança não pode e não deve ser exercida apenas por um ganho pessoal ou para atingir objetivo. Deve ser exercida para todos os envolvidos por um propósito maior, que para o autor não é algo tão centrado como fazer dinheiro como acreditam erroneamente alguns Líderes que priorizam o lucro como principal impulsionador do negócio, o “ganhar dinheiro”. O autor frisa a importância da mudança para demonstrar que liderança não é somente uma questão de resultados, mas a satisfação que é o objetivo real.  Quando se fala em Liderança de Alto Nível o conceito central muda e o conceito central é esse bem maior.

 Liderar em Alto Nível tem como ponto de partida o desenvolvimento de pessoas, seja cliente ou colaboradores sendo tão importante quanto o desempenho. O foco de liderar em alto nível não está só em obter o resultado em longo prazo, mas na satisfação humana. O bem estar geral, porque liderança não é só servir a si mesmo, um líder que pensa que a liderança interessa apenas a ele, não age com respeito e justiça com os envolvidos e por conseqüência não lidera em alto nível, age por conta própria de forma autoritária. Esses que servem a si mesmos são ultrapassados, e serão sucedidos pelos que lideram em alto nível, os chamados visionários, que tem visão de futuro.

O líder inovador vem para substituir o modelo antiquado de liderança. Baseando-se no poder de comando e controle de forma positiva em que ele apresenta uma combinação adequada de Comportamento diretivo e de apoio para atingir seu objetivo. O líder proposto pelo autor é mais um mestre e orientador do que o “Chefe”. Deve fornecer aos outros, o que eles ainda não conseguem proverem por si próprios. O objetivo desse líder tem que ser o de criar condições para que as pessoas se tornem cada vez mais motivadas, determinadas. E não deter para si essas condições, assim como centralizar o ganho acima de tudo, desvalorizando a questão pessoal. Valores como a ética, relacionamento de respeito e confiança deve ser mútuo, sucesso e aprendizagem envolvem pesquisas e desenvolvimento, são fatores importantes fundamentais no crescimento de uma empresa. Para obter o sucesso, por exemplo, é preciso Operar uma organização rentável e bem administrada. O autor os coloca de forma hierárquica e prioriza-os de forma que ganhar dinheiro não deve ser o único objetivo de uma empresa.

Alguns questionamentos como: Sua Organização Apresenta Alto Nível? Aqueles que querem liderar em alto nível precisam entender como é uma organização de alto desempenho e o que é necessário para criar uma. Precisam mirar o alvo certo e este alvo certo é o chamado “tripé”, ou seja, são três linhas de resultados que é:

O fornecedor preferido - O cliente é muito importante, tem que ganhar a credibilidade dele porque a competição é brutal diante de tantas opções. Um exemplo simples: uma venda poderá ser prejudicada por uma falha inicial, se o cliente não confia em sua habilidade para resolver seu problema, continuará a busca por outra solução que não seja em sua empresa.

 O empregador preferido - O salário não é o único atrativo, embora seja importante, os colaboradores geralmente querem mais, que suas contribuições sejam valorizadas e compensadas, onde possam desenvolver suas habilidades, oportunidade de crescimento e acreditarem que estão fazendo a diferença. Os colaboradores têm que estar comprometidos com a empresa para que esta, preste bom serviço. Segundo o autor, alguns argumentam que o cliente deve vir em segundo lugar, porque sem colaboradores comprometidos a quem possa delegar poder, uma empresa não poderá fornecer bons serviços. O pessoal é muito importante pela organização, rapidez com que atendam às necessidades e em resolver os problemas dos clientes.

           O investimento preferido – Todas as empresas necessitam de fontes de financiamento. Para que se sintam dispostas a investir, as pessoas precisam acreditar na viabilidade e desempenho da organização em longo prazo. Acreditar na liderança, na qualidade do pessoal, produtos e nos serviços, entre outras coisas. Para crescer e expandir investir é fundamental. Reduzir custos como, por exemplo, a redução de pessoal não é a único modo de administrar os custos. Outra forma de administrar os custos é tornar seu pessoal sócio nos negócios. Em algumas empresas, segundo o autor, o pessoal mais novo só ganha aumento se conseguir ler o balancete e entender onde e como seus esforços individuais causam impacto na demonstração dos lucros e das perdas. Quando chegam ao entendimento como sua organização ganha e gasta dinheiro estão aptos a arregaçar as mangas e ajudar. Segundo o autor é importante manter o pessoal bem informado, desta forma eles poderão ajudar a administrar os custos. 

            O tripé mencionado anteriormente forma o alvo certo, porém deve mirar não apenas um dos alvos e sim os três para conseguir um alto padrão de desempenho. Pesquisadores definiram “Uma organização de alto desempenho” como sendo aquelas que ao longo do tempo, continuam a produzir resultados excepcionais com o mais alto nível de satisfação humana e comprometimento com o sucesso.

            O modelo HPO SCORES, segundo os pesquisadores é um acrônimo que representa os seis elementos em evidência em uma organização de alto desempenho (scores), ou seja, acerta o alvo consistentemente porque demonstra firmeza nos seis elementos. Quais sejam:

a) Informação Compartilhada e Comunicação Aberta - desenvolve a confiança e encoraja as pessoas a agir como se fossem donas da organização.

b) Visão Arrebatadora - Todos estão em sincronia, caminhando na mesma direção visionando o futuro e os valores da empresa a fim de produzir os resultados desejados rumo a um bem maior.

c) Aprendizagem Contínua - capacidade através da aprendizagem de sistemas, do desenvolvimento de um capital intelectual e da disseminação de aprendizagem por toda a organização.

d) Foco Incansável em Resultados voltados para o cliente - focam os resultados do ponto de vista do cliente, são estes que medem os resultados.

e) Sistemas e Estruturas Energizados - energizar sistemas e estruturas fornece a plataforma para respostas rápidas a obstáculos e oportunidades.

 f) Poder Compartilhado e Alto Nível de Desenvolvimento – o poder e as decisões são compartilhados e distribuídos e não estão estritos ao topo da hierarquia. A participação, a colaboração e o trabalho em equipe são uma forma de vida. O valor e o respeito pelas contribuições prestadas quando permitido, agem como contribuintes para o propósito e a visão da organização.   

            A liderança é o motor para tornar-se uma organização de alto desempenho. Por um lado o modelo HPO SCORE descreve as características de uma organização de alto padrão de desempenho a liderança é o que move a organização nessa direção. Na organização de alto desempenho a liderança surge de toda a parte, não sendo exclusiva de líderes oficialmente designados.

            Faça o teste da página 35 do livro do referido autor e avalie sua empresa para saber se é de Alto desempenho, Médio, ou tem Oportunidade de melhoria. O objetivo principal do teste é servir de guia na leitura.

            A importância da visão está ligada ao sucesso, ao lugar de chegada. Uma visão constrói confiança, cooperação, interdependência, motivação e responsabilidade mútua pelo sucesso. Dá poder e animação para chegar onde queremos. Mas se não tivermos visão clara todas as tentativas serão inválidas. Uma visão clara permite agir sem medo.

            Uma visão arrebatadora cria uma forte cultura em que o potencial de energia de todos dentro da organização está alinhada. Uma cultura organizacional forte e focada começa com uma visão arrebatadora e está baseada em cada um dos seus elementos-chave.  Pesquisas demonstram o impacto de uma visão compartilhada, assim como também demonstram que uma característica essencial de um grande líder é sua habilidade de mobilizar as pessoas em torno de uma visão compartilhada. Se a visão de uma organização é arrebatadora, o tripé de resultados é atingido, porém para ter essa visão é preciso um propósito significativo, que é a razão de existência de uma organização e ter um a imagem clara do futuro, a imagem do resultado final não deve ser abstrato e o terceiro elemento de uma visão é ter valores claros, estes definem a liderança e como os colaboradores irão agir no dia-a-dia enquanto fazem seu trabalho.

             Criar uma visão não é uma atividade de um dia e é tão importante quanto o que ela diz, mas não é o suficiente e sim como Ken e Jesse identificam três diretrizes que devem ser seguidas, quais sejam: como uma visão é criada, como é comunicada e como é vivenciada.  Comunicar uma visão não é apenas afixar na parede, sem direção, esta forma errônea apenas traz o desânimo. Tem que falar da visão, mantê-la viva. Vivenciar a visão é agir como se ela já estivesse sido implementada. Se você vive a visão faz com que os outros acreditem nela. Duas estratégias para ajudar a viver sua visão: Ficar sempre focado nela e demonstrar a coragem do comprometimento.

            Visão remete a liderança, ou seja, as pessoas olham para seus líderes em busca de visão e direção. A manutenção da visão não deve ser delegada a outro que não seja o líder é ele quem deve envolver as pessoas, estabelecer a direção a seguir.

            Tratar bem os clientes é o segundo passo para liderar em alto nível. Em uma organização em alto nível a gerência tem um contato direto habitual com o cliente, sem distinção deste, não importando seu estado de humor. Servir o cliente em alto nível, entre outros dois autores, Ken Blanchard afirmam que existem três segredos para tratar seu cliente bem e transformá-lo em um fã incondicional: decidir, descobrir e realizar um por cento a mais. Decidir o tipo de experiência que seu cliente deve ter é muito importante, para cultivar fãs incondicionais não basta apenas querer. Compreender o que ele quer ajudará a decidir o que deve oferecer a ele e cliente entusiasmado elogia e divulga seu serviço. Ao invés do exemplo do autor vou dar um exemplo simples que aconteceu comigo, certa vez fui a uma loja de informática e pedi um adaptador para conectar meu not book na TV onde precisava para assistir um curso que comprei e o rapaz da loja não tinha, mas imediatamente pesquisou na internet e me deu o valor, então perguntei: “O valor que está aí é o mesmo da loja?” e ele disse que sim, faria o pedido para mim, ainda perguntei: “Mas não vais colocar um valor em cima?” ele disse que não e que assim que chegasse à loja me avisaria. Estranhei porque em uma livraria uns meses antes eu queria comprar um livro que não tinha no momento e o dono da mesma forma pesquisou na internet e me deu um valor 20% a mais do da editora eu perguntei por que o valor era tão elevado e ele respondeu estupidamente que tinha que ganhar em cima. Nunca mais voltei nesta loja até porque além dos 20% que acrescentou é sabido que as editoras dão descontos para as livrarias. No primeiro exemplo me tornei um fã incondicional da loja de informática, pelo atendimento especializado e passei a comprar deles outros produtos, ou seja, ele não ganhou em cima do adaptador, mas ganhou um novo cliente. O cliente é prioridade máxima e tem que ser prestado a ele um serviço excelente, é assim que o ganhamos a prioridade de nossos serviços.

            Tratar bem o pessoal, para os autores Alan Randolph e Ken Blanchard é permitir o empoderamento, o que significa dizer que usem seu conhecimento, sua experiência e motivação para criar um tripé de resultados robusto. Líderes de empresas bem administradas sabem que empoderar as pessoas cria resultados positivos que simplesmente não são possíveis quando a autoridade está concentrada no topo da hierarquia e a gerência assume toda a responsabilidade pelo sucesso. A chave para o empoderamento são três: compartilhar as informações com todos, criar autonomia através de limites e substituir a velha hierarquia por equipes e pessoas autodirigidas.

            Liderança Situacional II se baseia na crença de que as pessoas podem e querem crescer e de que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para encorajar esse crescimento. Adequar o estilo de tratamento ao nível de desenvolvimento é fundamental é necessário saber como os níveis de desenvolvimento e estilos de liderança se aplicam ao local de trabalho. São quatro os estilos básicos de liderança no modelo supra citado: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. Esses correspondem aos quatro níveis básicos de desenvolvimento: principiante empolgado, aprendiz decepcionado, colaborador capaz, mas cauteloso.

            Um líder situacional tem que ter as três habilidades quais sejam: diagnóstico, flexibilidade e parceria para o desempenho. Nenhuma dessas habilidades é particularmente difícil, cada uma delas requer apenas prática.

            As três habilidades da autoliderança são: desafie as restrições auto-impostas, que é a primeira habilidade de um autolíder é desafiar as restrições auto-impostas. A segunda é celebrar suas fontes de poder, que todos nós temos mesmo que não tenhamos consciência dela. Existem cinco fontes de poder que são: poder de posição, poder de conhecimento, de tarefa, de relacionamento e poder pessoal. E a terceira habilidade da autoconfiança é colaborar para o sucesso, é aqui que auto-líderes tomam a iniciativa de obter a direção e o apoio de que precisam para alcançar seus objetivos.

            O que provoca um declínio o desempenho? Raramente vemos um declínio no desempenho que seja resultado de um declínio na competência. Ou sabe-se fazer alguma coisa ou não. Procurar os culpados não é uma boa estratégia, é preciso alguns seguir alguns passos como: Primeiro: Preparar, a preparação deve incluir a seleção de um desempenho ou comportamento específico que você acha que tem condições em resolver em conjunto. Segundo: Marcar uma Reunião dizendo qual objetivo da reunião e estabelecendo as regras básicas é fundamental, mostrar que ambas as partes estão envolvidas de forma a não criar uma postura defensiva. Terceiro: Empenhar-se para chegar a um acordo mútuo quanto ao problema de desempenho e suas causas. Quarto passo é a Parceria para o desempenho, a resolução de problemas requer habilidades de gestão de desempenho e inter-pessoais sofisticadas.

            Três habilidades centrais para uma parceria para o desenvolvimento eficaz:

Os objetivos-minuto – Tem que ter metas claras para funcionar, porque os níveis de desenvolvimento são específicos para cada tarefa. Estabelecer metas estabelece um propósito, desafios e um sentido. Metas são energias as pessoas, mas específicas, claras e desafiadoras levam a um maior esforço e a uma maior realização do que as metas fáceis ou vagas. Se todo bom desempenho começa com metas claras, podemos identificá-la de que forma? É preciso saber o que está sendo solicitado (dentro de suas áreas de responsabilidade) e o que é um bom desempenho (os padrões de desempenho contra os quais serão avaliadas).

Os elogios-minuto e as repreensões-minuto ou redirecionamentos – A segunda etapa-chave na obtenção do desempenho desejado é o elogio. Elogiar é a atividade mais poderosa na qual um gerente pode se engajar.

Repreensão- minuto – Assim como o elogio-minuto, repreenda assim que puder após um incidente. Quanto mais esperar para dar a uma pessoa um feedback negativo, mais emocional ficará a situação. Mas repreenda o comportamento não à pessoa é preciso saber separar. Elogios e redirecionamentos são essenciais para a parceria para o desempenho.

            O desculpa-minuto, assim como o elogio, repreensões e redirecionamentos apresentam alguns aspectos básicos como: Um pedido de desculpa-minuto começa com admitir que cometeu um erro e que precisa fazer algo para compensá-lo. Também termina esse pedido com integridade, reconhecer o que fez e como irá retificar o dano causado a essa pessoa é outro passo e o último passo é comprometer-se em não repetir o erro.

            Liderança Situacional de Equipes são importantes porque vivemos em equipes e executamos melhor e mais rápido o trabalho. Quando trabalha com eficácia toma melhores decisões. A competitividade está cada vez mais acentuada e os problemas cada vez mais complexos e as equipes são as unidades básicas de produção fornecendo  sensação de valor, de união e de sentido as pessoas envolvidas com elas. Mas podem vir a fracassar, significando investimento de tempo e recursos permitir que fracassem ou produzam aquém do esperado acarreta um custo imenso. Uma reunião de equipes que é considerada uma perda de tempo produz efeitos de longo alcance. Se as pessoas saem da reunião com a sensação de que não foram ouvidas saem frustradas, zangadas o que terá como conseqüência um impacto negativo e passam a sensação de empoderamento – a energia positiva se espalha. São dez as principais razões porque as equipes fracassam são: 1)falta de diretrizes sólidas para definir um propósito central da equipe e como se trabalhará de forma unida para alcançá-lo; 2) incapacidade de decisão...; 3) falta de responsabilidade mútua...; 4) falta de recursos para cumprir o trabalho...; 5) falta de liderança...; 6) falta de normas...; 7) falta de planejamento...; 8) falta de apoio da gerência; 9) inabilidade para lidar com conflitos; 10) falta de treinamento em habilidades de trabalho em equipe, em todos os níveis.

            Segundo o autor propósito e valores são como cimento que une a equipe e constitui a fundação para um alto desempenho. Uma equipe de alto desempenho identifica-se por sete características pela sigla PERFORM. Que significa: Propósito e valores; Empoderamento; Relacionamentos e comunicação; Flexibilidade; Ótima produtividade; Reconhecimento e valorização e Moral.

            Resumindo o trabalho em equipe, quando a equipe funciona bem, surpresas podem acontecer, como o sucesso que seria difícil conseguir individualmente uma equipe bem estruturada tem poder.

            Liderar uma equipe é mais complicado do que liderar indivíduos e liderar uma organização inteira é mais complicado do que liderar uma única equipe. Porque a liderança organizacional trata de liderar mudanças e gerenciar mudanças é algo caótico e confuso. É importante saber administrar mudanças e saber quando é necessária. As mudanças organizacionais são complicadas, quando uma mudança é introduzida numa organização, geralmente acontece uma queda no desempenho organizacional antes que o desempenho possa se elevar a um nível superior àquele anterior a mudança. Líderes eficazes em mudanças estando conscientes disso e entendendo como funciona o processo de mudança podem minimizar a queda no desempenho provocada por muitas pessoas aprendendo novos comportamentos ao mesmo tempo. Assim como também pode minimizar o tempo necessário para alcançar o desempenho futuro desejado. Podem melhorar a capacidade de uma organização de iniciar, programar e manter mudanças bem-sucedidas.

Os estilos de lideranças ainda consistem em uma variedade de combinações de comportamento diretivo e de apoio, mas o foco é diferente quando aplicado a organização e não a indivíduos, equipes ou a si mesmo. Se um líder pode diagnosticar os estágios de preocupação das pessoas, ele também pode comunicar a informação certa na hora certa para tratar, diminuir ou até resolver essas preocupações fomenta confiança dos outros na equipe de liderança. Requer flexibilidade para responder de forma diferente em relação a cada preocupação que as pessoas tiverem durante a mudança.  

Trabalhos recentes de alguns autores incluindo Ken Blanchard sobre Liderança Situacional II e Mudanças fornecem orientações para adequar o estilo de liderança às preocupações das pessoas. O modelo de mudança organizacional está explicado em gráfico na pagina 234 do livro. E os devidos estilos que devem ser utilizados para cada caso, como para preocupação quanto a informação, usa-se o estilo de liderança 1: direção; Para preocupações pessoais o estilo 2: treinamento; Para preocupação quanto a implementação, use o estilo de liderança também 2: treinamento; Para preocupação quanto ao impacto, use o estilo de liderança 3: apoio e também este Para preocupação à colaboração e Para preocupação de refinamento, use o estilo de liderança 3: apoio, passando para o estilo 4: delegação.

            Quanto ao envolvimento e influência no planejamento da mudança, para programar uma mudança bem sucedida, o que aumenta as oportunidades para envolvimento e influência um líder deve aprender a utilizar a estratégia adequada e os comportamentos correspondentes para tratar das preocupações específicas que as pessoas apresentam em cada estágio de mudança organizacional, conforme visto anteriormente. Quando os líderes aumentam o envolvimento e a influenciadas pessoas durante uma mudança, há mais adesão por parte delas.

            Líderes sentem-se assoberbados com freqüência quando precisam programar mudanças. Na página 242 há um gráfico desenvolvido de um Modelo de Estratégia de Mudanças de forma bem simples. O modelo define 8 estratégias para liderar mudanças e seus respectivos resultados. Ainda que estejam integradas com os seis estágios de preocupação, estão focadas nos 12 motivos restantes pelos quais esforços de mudança comumente fracassam. Também descrevem um processo para administrar mudanças que difere dramaticamente da forma com que mudanças são introduzidas na maioria das organizações.

Alguns projetos de mudança fracassam por que: A equipe que lidera a mudança não inclui as pessoas que logo aderem os que resistem ou os líderes informais; Não é feito um piloto da mudança, portanto, a organização não aprende o que é necessário para dar apoio a mesma; Sistemas organizacionais e outras iniciativas não estão alinhados com a mudança; Os líderes perdem o foco ou esquecem de priorizar, provocando a “morte por mil iniciativas”. 

            Alguns pontos importantes estão em ampliar a equipe que lidera mudanças; Criar uma equipe de alto desempenho para liderar a mudança; Envolver os outros no planejamento e nos pilotos; Evitar a morte por mil iniciativas; Decidir o que não irá fazer; decidir o quê, como e quando medir e avaliar o progresso; e Comunicar, como muito já foi falado sobre a importância da comunicação. Outro motivo do fracasso é a falta de capacitação para desenvolver novas habilidades esses são alguns dos exemplos dos fracassos, o autor exemplifica melhor outros motivos, além desses.

            Adotar um tipo certo de liderança. Liderança servidora: É possível liderar e servir ao mesmo tempo, basta que entenda que a liderança tem duas partes como já foi dito antes que é visão e implementação. No papel dos visionários, são os líderes que definem a direção. É sua responsabilidade comunicar o que a organização representa e o que quer alcançar. Quando as pessoas tiverem clareza sobre a direção em que estão indo, o papel do líder muda e ele passa a adotar uma atitude servidora para efetuar a implementação, o segundo aspecto da liderança. Líderes servidores por outro lado, acham que seu papel é ajudar as pessoas a alcançarem suas metas. A liderança servidora pode ocorrer em qualquer organização, a página 273 exemplifica. Os grandes líderes encorajam o seu pessoal a trazer seus cérebros para o trabalho, uma vez ter estabelecido a visão e a direção, os gerentes devem trabalhar para seu pessoal. O que causa o maior impacto no desempenho? Dois tipos de liderança foram estudados, a liderança estratégica e a liderança operacional. A primeira liderança assegura que todos estejam indo na mesma direção, inclui atividades como estabelecimento de uma visão clara. A operacional é todo o resto, inclui as políticas, os procedimentos, os sistemas e os comportamentos de liderança que vem em cascata desde a gerência de alto escalão até o pessoal do atendimento.

Segundo autor a mudança de uma liderança auto-servidora para uma liderança que serve aos outros é motivada por uma mudança no coração. É uma questão de caráter e intenção de liderança. Não se pode fingir ser um líder servidor. Líderes que servem a si mesmos se revelam de duas formas, a primeira e como recebem feedback, esse tipo odeia receber. A segunda é a maneira como reluta para desenvolver outros líderes a sua volta. Os líderes convocados têm corações servidores e ao contrário do primeiro líder citado este adora um feedback. Se alguém tem qualquer sugestão sobre como servir melhor, querem ouvi-la. O que impede as pessoas de se tornarem líderes servidores é o ego, este faz com que a pessoa negligencie o bem maior e se coloque no centro de tudo. Uma das chaves para se tornar um líder servidor é a humildade, pessoas humildes tem auto-estima sólida. A verdadeira liderança implica em humildade que seja adequada e que evoque a melhor reação ns pessoas. Os líderes servidores olham para o futuro, têm visão clara do futuro, engajam e desenvolvem as pessoas, reinventam continuamente, valorizam resultados e relacionamentos, personifica os valores.

A liderança servidora leva a uma liderança melhor, não é apenas uma técnica de gerenciamento, é um modo de vida para aqueles que têm o coração servidor. Ajuda a criar uma organização de alto desempenho, conduz os melhores serviços, fornece uma cura para a ineficácia, mas o segredo é sempre a humildade e isso não significa ser legal só para agradar. Essa liderança traz mais sucesso e sentido.

Desenvolva seu próprio ponto de vista sobre liderança, a liderança eficaz como já foi dito antes, começa com a auto-liderança, passando para a liderança pessoa a pessoa, para de equipes e terminando com a liderança organizacional. Se você souber ensinar as pessoas seu ponto de vista sobre liderança, não apenas essas terão benefícios de entender o ponto de partida, mas terão clareza do que você espera delas e o que elas esperam de você. Após determinar seu ponto de vista, na página 300 a 3001 do livro responda as 7 perguntas. Ainda na mesma página sobre modelo de liderança, o autor cita seus pais como modelo, assim como muitos, poucos atribuem ao chefe ou outros líderes organizacionais. Na paina seguinte, o propósito de vida, uma organização tem que ter um propósito claro e uma idéia de qual é o seu negócio, mas poucos são os que tem essa idéia clara do seu propósito de vida. Segue nesta página e na página 303 do livro um processo simples que ajuda a criar um propósito de vida.    

Os valores fundamentais são crenças fortes que segundo o autor, você tem e que escolhe acima de quaisquer outras. O mais importante na vida é decidir o que é importante. Seu chefe pode valorizar resultados mais do que pessoas, mas você pode ser o contrário, as pessoas não valorizam sempre as mesmas coisas, algumas valorizam riqueza e poder e outras segurança e sobrevivência.

O sucesso é um valor, a integridade e outros e os relacionamentos são valores também. A página 304 lista exemplos de valores pessoais. Ao determinar seus valores, você pode iniciar com uma lista longa e escolha aqueles que consideram mais importantes, o valor do topo da lista geralmente é o seu valor fundamental, que é a integridade e viver com integridade não é opcional. Os valores devem estar organizados por importância, porque muitas vezes estão em conflito, um exemplo, se você valoriza o crescimento financeiro, mas a integridade é seu valor fundamental, todas as atividades que levam ao crescimento devem ser aferidas em relação ao valor de integridade.

Suas crenças são as essências de seu ponto de vista sobre a liderança, devem fluir naturalmente não apenas das pessoas que influenciam você, mas também de seus propósitos e valores. Ken, o autor, compartilha suas crenças de liderar e motivar as pessoas, como por exemplo, o de acreditar que as pessoas que produzem bons resultados sentem-se bem consigo mesmas...; planejamento e desempenho coloca as coisas na direção certa...; o de achar um erro o tempo gasto pelos gerentes nas avaliações de desempenho anuais do que no planejamento e no acompanhamento.

Reforçar a idéia de que a liderança é um processo de parceria fazendo com que as pessoas saibam o que podem esperar de você. Liderar é um processo de parceria, perfeitamente coerente e até obrigatório que você diga as pessoas o que espera delas, assim terá uma idéia de como deve ser o seu comportamento sob a sua liderança.

Dar o exemplo é fundamental, muitos aprendem com nosso comportamento e não ouvindo nossas palavras. Os líderes devem praticar aquilo que pregam. Desenvolva seu próprio ponto de vista sobre liderança juntando os sete elementos e criando seu próprio ponto de vista. Como modelo o autor dá alguns exemplos dos alunos da MSEL, na página 309 a 314, reunindo os sete elementos do ponto de vista. Finalizando, na página 317 a 319 do referido livro tem um “Questionário de Prontidão Para Mudanças Organizacionais”, com 25 afirmativas para responder a cada uma colocando uma pontuação da tabela, na mesma página, ao lado da frase e depois concluir a pontuação seguindo as instruções do quadro final.

Concluo a leitura do livro como sendo de suma importância não só para nossa empresa, “Agrofel” como para todas as empresas. E concluo “Liderança” como um processo importantíssimo para o crescimento de uma empresa, ser um líder em dias modernos onde um novo modelo de liderança se torna uma realidade, de certa forma é um desafio. Para ser um líder é preciso ser ético a auto-estima e a auto-confiança é fundamental porque para transmitirmos coisas boas é preciso sentirmos primeiro. Um líder deve ter raciocínio rápido para resolver qualquer novidade que se apresente conhecimento e habilidade para influenciar e conduzir de forma natural, o modelo antigo de autoritarismo deve ser excluído de nossa empresa. Um líder tem que dar o exemplo e saber formar novos líderes com humildade, sem medo de compartilhar o saber, porque este não deve ser manipulado por apenas um membro da empresa. Esforço, humildade para reconhecer erros, para cobrar obrigações, para ouvir, compreender, valorizar o empregado, estimular para atingir os objetivos da empresa, resolver situações que requeiram atenção.

Visão futuro, saber o alvo desejado, conhecer as dificuldades que eventualmente possam existir  e acreditar na solução delas. O Líder deve inspirar confiança e não medo seja com quem for pessoal ou com clientes, mas ser exigente quanto às obrigações. O sucesso da empresa está umbilicalmente ligado ao sucesso do líder, manter-se no mercado com tanta concorrência é outro desafio, um mau líder pode levar a falência da empresa. E temos exemplos vastos todos os dias de empresas que fecham as portas e se fossemos buscar a fundo os motivos certamente não nos surpreenderíamos se chegássemos às lideranças. Um mau líder influencia outros maus líderes e por conseqüência acontece a falência do bem maior.

Recomendo a leitura do livro